




Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles. Sherbrooke a été le village gaulois du vote Québec Solidaire lors des dernières élections selon Le Devoir, pendant que Montréal devenait le village gaulois libéral pour QUB. Mais ce n'est pas nouveau! Parce que Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm, alors qu'Ancienne Lorette est le village gaulois de Québec — le village gaulois du village gaulois, donc. Il y a des villages gaulois pour tout! Pour la langue française, pour la culture, pour le sport, pour la gastronomie... ou contre les e-books. Le village gaulois, c'est un lieu qui résiste, qui se tient. On y sous-entend souvent une force, un entêtement. Mais d'où vient cette idée de village gaulois? Elle nous vient d'Uderzo et Goscinny, les papas d'Astérix et Obélix, qui ont placé le village gaulois au coeur de la Bretagne — une autre contrée de têtes dures.
« Nous sommes en 50 avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée par les Romains… Toute ? Non ! Un village peuplé d’irréductibles Gaulois résiste encore et toujours à l’envahisseur. » Voilà l'acte de naissance du village gaulois tel qu'on le connait, daté du 29 octobre 1959, lors de la première apparition d'Astérix dans le journal de bandes dessinées Pilote. Un village inspiré du fort caractère des Bretons et — avouons-le — des Français en général. Et c'est ainsi que d'album en album, nous avons assimilé cette légende, au détriment peut-être de la véritable histoire du village gaulois, courageux et résistant. Courageux? Sans aucun doute! Résistant? Oui et non…
L'histoire se passe dans le Quercy (région du Lot)... et pas dans la Bretagne d'Astérix. Nous sommes en 51 av. J.-C., quelques mois après la bataille d’Alésia — qui va annoncer la capitulation de Vercingétorix. La « France » (qui ne l’est pas encore) est envahie par l'armée de Jules César qui livre des batailles féroces et sans pitié contre les hordes de Gaulois. Deux survivants d’Alésia, Luctérios et Drappès passent une alliance pour continuer la lutte contre César. Ils rassemblent 4000 hommes et se réfugient dans le village d’Uxellodunum qui signifie « forteresse surélevée ». Rapidement, l’armée gauloise est rattrapée par l’armée romaine qui s’installe autour du village. Des stratégies se mettent en place. Le ravitaillement se fait de nuit en catimini, et l’eau est puisée d'un ruisseau voisin. Bref… On va pouvoir tenir longtemps. … Enfin, presque.
Drappès est capturé avec 2000 de ses hommes pendant une opération de ravitaillement. Luctérios échappe à l’embuscade et disparaît dans la nature. Le village est alors isolé, sans chef — mais l’autonomie en vivres et en eau potable est garantie… Enfin, presque.
Les Romains tentent plusieurs incursions dans les palissades entourant le village, sans succès. À Rome, Jules César s’impatiente et envoie 30 000 hommes pour venir à bout des 2000 résistants. Il veut une victoire rapide, mais surtout symbolique : on ne résiste pas à l’Empire. César se déplace en personne et aperçoit le ruisseau. Il ordonne à ses troupes d’en trouver la source et de la boucher, ce qui est fait en quelques jours. Les villageois, leurs chevaux et leurs bestiaux manquent rapidement d’eau, et commencent à mourir de soif. Les pertes sont lourdes, sans aucune intervention militaire frontale. Affaiblis ou mourants, les malheureux se rendent.
Uxellodunum tombe alors dans l'oubli pendant des siècles et des siècles et des siècles... bref, pendant des millénaires. C'est Napoléon III, inconditionnel des récits de Jules César (entre Empereurs, on se comprend) qui va s'intéresser à ce village gaulois et déterrer son histoire.
On sait bien que l'Histoire est toujours écrite par les vainqueurs, mais cette fois, c'est la version des vaincus qui nous est parvenue. Au final, c'est l'histoire banale d'un village banal qui a subi un siège banal. C'est l'histoire de la fin de la Gaule, et d'un César qui n’aura eu qu'à couper le robinet d'un petit bourg pour gagner une bataille. En guise de leçon, il fit couper les deux mains de tous les résistants avant de les renvoyer dans les villages aux alentours. L’idée : envoyer un message clair à la Gaule : voilà ce qui arrive quand tu résistes à César.
Voilà ce qu’on apprend du travail incessant des archéologues. Oui, le village Gaulois a existé, et il a, oui, abrité des combattants valeureux et courageux. Mais l’histoire nous apprend aussi que cette résistance a été de courte durée, et que la fin a été funeste. Pire, elle nous enseigne aussi qu’une bonne stratégie est venue à bout du siège, sans avoir eu recours à l’attaque frontale.
Alors quand on se présente comme un « village gaulois », c’est Urdezo et Goscinny qu’on interpelle… et pas l’Histoire. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie du désespoir, avec comme seule consolation une défaite retardée, mais pas moins brutale. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie de l’entêtement, qui finira par jouer contre nous, et servira d’exemple aux plus forts que nous. Alors… changez de stratégie.
Toute l'histoire de cette histoire : https://www.geo.fr/histoire/voici-le-vrai-village-des-irreductibles-gaulois-201819
Références médias :
Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles.
Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm
Nous sommes en 1990, et Dee Hock, à la tête de Visa, observe un phénomène unique : malgré son envergure mondiale, l'entreprise fonctionne selon une structure qui semble à la fois chaotique et organisée. Contrairement aux entreprises centralisées qui reposent sur des hiérarchies rigides, Visa se développe dans un cadre décentralisé, où chaque entité peut évoluer de manière autonome tout en contribuant à l'ensemble. Hock est fasciné par cette harmonie paradoxale entre l'indépendance des unités et la cohérence globale de l'organisation.
Il comprend alors que la meilleure gouvernance ne naît pas d'un contrôle rigide, mais plutôt de l'équilibre subtil entre deux forces opposées : le chaos, source de créativité et d'innovation, et l'ordre, garant de stabilité et de continuité. Ce mélange unique d'ordre et de désordre lui inspire un terme inédit : « chaordique ». Ce néologisme reflète sa conviction profonde que c'est en conciliant ces deux dynamiques que l'on peut bâtir des systèmes à la fois flexibles, adaptables et efficaces.
La notion de gestion chaordique dépasse largement les frontières des pratiques managériales pour toucher à des principes philosophiques universels. Hock n'invente pas seulement une nouvelle manière de gérer une entreprise ; il propose un véritable changement de paradigme, une vision du monde qui refuse l'opposition simpliste entre contrôle absolu et anarchie totale. Sa pensée rejoint, de manière implicite, des réflexions plus anciennes sur la nécessité d'accueillir le changement, l'incertitude, et la diversité des idées pour construire une organisation résiliente et durable.
Cependant, il est essentiel de souligner que ce modèle chaordique ne signifie pas que tout pouvoir de décision est décentralisé de manière égale ou uniforme. Chaque organisation doit convenir d'un contrat social clair, établissant un cadre pour la collaboration. Ce contrat précise les rôles, les fonctions et les responsabilités de chacune des parties prenantes. L'autonomie offerte par le modèle chaordique repose sur une base de respect mutuel, où chaque membre de l'organisation, qu'il soit gestionnaire ou collaborateur, connaît les limites de son rôle et les attentes auxquelles il doit répondre.
Dans ce cadre, la gouvernance chaordique ne se contente pas de prôner une décentralisation complète. Elle cherche à équilibrer autonomie et responsabilité, tout en maintenant une collaboration structurée. Ce modèle ne peut fonctionner que si les parties acceptent que certains domaines nécessitent une supervision centralisée, notamment pour assurer la cohérence globale de l'organisation. La co-construction et la communication constante sont donc essentielles pour éviter toute dérive ou perte de direction.
Dans son œuvre « Socrate au pays des process », Julia de Funès critique l'obsession des entreprises modernes pour les process rigides, qui transforment les employés en exécutants mécaniques. Pour elle, les organisations ont trop souvent remplacé la réflexion individuelle par des procédures normatives, conduisant à une forme d'aliénation des travailleurs.
C'est précisément là que la gestion chaordique entre en jeu. Elle propose de remettre en cause cette rigidité en acceptant que le chaos, ou plutôt l'imprévisibilité, soit une part nécessaire de toute entreprise humaine. Comme le souligne Julia de Funès, "l'ordre, lorsqu'il est trop strict, étouffe l'intelligence", et c'est en laissant une certaine place à l'improvisation, au désordre créatif, que l'on permet aux individus de se réapproprier leur capacité à innover et à penser par eux-mêmes. La gestion chaordique offre donc une réponse à l'aliénation dénoncée par De Funès : en intégrant une part de chaos dans les systèmes organisationnels, elle redonne de la liberté et de la flexibilité aux acteurs tout en garantissant un cadre de stabilité.
Le concept de "chaordique" repose sur l'idée que l'ordre et le chaos ne s'opposent pas mais se complètent. Cette dialectique rappelle la philosophie d'Heraclite, pour qui le changement et le désordre font partie de la nature de l'univers, ainsi que la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la planification et de la rigidité organisationnelle.
De Funès, tout comme Hock, reconnaît que l'ordre est nécessaire pour éviter le chaos complet, mais elle s'oppose à l'idée d'un contrôle total. La gestion chaordique, en trouvant un équilibre entre ces deux pôles, rejoint cette perspective philosophique en prônant une structure souple, où les acteurs de l'organisation peuvent à la fois respecter un cadre et avoir la liberté d'agir de manière autonome. C'est ainsi que se construit une gouvernance qui, loin d'être paralysée par la bureaucratie, est vivante, adaptable et capable de répondre aux défis complexes du monde moderne.
Les changements sociaux ont profondément modifié le rapport au travail.
En interne, nous sommes passés de l'ère de l'entreprise-reine, où les décisions étaient centralisées et hiérarchisées, à celle de l'employé-roi, où l'autonomie, le sens et la reconnaissance étaient au cœur des attentes. Aujourd'hui on assiste à un retour de balancier qui nous oblige à nous arrêter pour réfléchir à une mise à jour des modèles de gestion.
À l'externe, l'avenir autrefois incrémental et prévisible est devenu incertain, marqué par le chaos et le changements rapides. L'accélération des crises rendent la planification plus hasardeuse. On compte aujourd'hui une crise économique majeur aux 7 ans, sans compter l'instabilité géo-politiques et les crises sanitaires qui ont un impact rapide et direct sur toutes les organisations, dans tous les domaines. Ce double bouleversement, à la fois interne et externe, transforme les forces et faiblesses des organisations tout comme les opportunités et menaces qui les entourent. Ces évolutions nécessitent une nouvelle approche de la gouvernance, capable de concilier ordre et chaos : la gestion chaordique.
La gestion chaordique représente un modèle novateur de gouvernance, capable de répondre aux défis de la complexité et de l'incertitude du monde contemporain. En conciliant ordre et chaos, elle propose une approche équilibrée qui redonne de la flexibilité aux systèmes de gestion sans pour autant les plonger dans l'anarchie. Ce modèle, qui valorise l'intelligence collective et la participation active des acteurs, trouve des échos philosophiques profonds dans la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la rigidité procédurale et plaide pour une réappropriation de la pensée critique et de l'autonomie au sein des entreprises.
La criminologie nous en apprend beaucoup sur le comportement des humains, sur la société au cours de différentes époques. Nous avons choisi de vous raconter une histoire terrible, mais qui explique aussi très bien le comportement de nos collègues ou de nos équipes face à la responsabilité partagée.
Nous sommes le 13 mars 1964. Il est tard et Kitty Genovese rentre chez elle dans le Queens, après son service au bar Ev’s Eleventh Hour. Elle stationne sa voiture et marche jusqu'à son immeuble.
Mais la pauvre Kitty est suivie par un inconnu. Elle accélère le pas. Lui aussi. Elle se précipite sur une borne d'urgence pour prévenir les secours, mais il se jette sur elle. L'homme assène deux coups de couteau à la femme, qui hurle dans la nuit. Un voisin crie par la fenêtre et l'agresseur se sauve.
Pendant de longues minutes, Kitty se traîne tant bien que mal jusqu'à l'entrée de son immeuble en hurlant. Des fenêtres s'allument dans la nuit. Chaque minute dure des heures. Kitty agonise dans le hall d'entrée de son immeuble en attendant de l'aide... Mais...
Mais... personne ne viendra aider Kitty Genovese. Alors l'agresseur va revenir pour achever sa proie. Neuf coups de couteau dans la poitrine et l'estomac, puis dans la gorge. L'homme viole sa victime et lui dérobe tous ses effets personnels avant de s'enfuir dans la nuit. Les secours arrivent enfin... quelques minutes plus tard... mais trop tard.
Pendant son enquête, la police découvre que 38 (certaines sources indiquent 37) personnes ont été des témoins visuels ou auditifs du meurtre de Kitty. Une question demeure : pourquoi personne n'est-il intervenu? L'histoire choque toute l'Amérique, et les sociologues s'emparent de l'affaire. Ils révèlent alors un phénomène psychosocial bien connu aujourd'hui l'effet témoin — aussi appelé l'effet Kitty Genovese : la responsabilité est divisée par le nombre de témoins.
À la suite de ce drame, les deux chercheurs en psychologie sociale John Darley et Bibb Latané se penchent sur le phénomène en 1968. Ils révèlent que contrairement aux idées reçues, face à une situation d'urgence exigeant de l'aide, plus le nombre de témoins est important, plus les chances que l'un d'entre eux intervienne sont faibles. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître "la probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins". Ce phénomène s'explique en partie par l'apathie (opposée à l'empathie), ou à la conscience d'un risque en cas d'intervention. L'idée que "quelqu'un d'autre va s'en occuper" est beaucoup plus confortable que l'idée de se précipiter dans l'action.

De nombreux témoins se sont justifiés par le fait qu'ils ne connaissaient pas le numéro du poste de police local. Il faut dire qu'à l'époque, le 911 n'existait pas et qu'il fallait composer un numéro local pour prévenir les secours.
La médiatisation de l'affaire a précipité l'établissement d'un numéro de téléphone unique pour les États-Unis: le 911. Bien que le projet fût déjà en marche depuis 1957 à l'initiative de la National Association of Fire Chiefs, il fut accéléré suite au drame.
Au fil du temps, des journalistes — puis des historiens — se sont penchés sur l'affaire Kitty Genovese, et d'enquête en enquête, ils ont remis en question la version initiale du New York Times. De sombres histoires de scoop à tout prix, de corruption policière et d'homophobie latente dans l'Amérique d'alors ont largement entaché la véracité du premier récit. Pour être clair : toute cette histoire de témoins impassibles est fausse (tous les détails ici). Dans les faits, plusieurs appels auraient été reçus par les secours, et Kitty est morte dans l'ambulance. Quant au nombre 38, il viendrait tout bêtement... du nombre de pages du rapport de police de l'époque! Mais si le fait divers est contesté, l'étude de John Darley et Bibb Latané demeure valide, puisque le phénomène a été reproduit et observé dans une série d'études expérimentales.
Le New York Times a fini par s'amender dans un article paru en 2004... quarante ans plus tard.
Soyons honnêtes, on a tous déjà quitté le bureau à 16h30 au lieu de 17h. On respecte généralement les règles, mais pas toujours. Certains ont peur des sanctions ou agissent par principe, d’autres suivent le groupe, et quelques-uns ignorent les règles, peu importe les conséquences. Ce n’est pas nous qui le disons, mais bien Simon Gächter, Lucas Molleman et Daniele Nosenzo, de brillants chercheurs en sciences comportementales et économiques.
Dans l’article « Why people follow rules », Gächter, Molleman et Nosenzo nous présentent la conformité aux règles (C) comme la fonction mathématique: C=ƒ(R;I;S;P). Autrement dit, respecter une règle dépend de plusieurs variables. Voici comment ils les décortiquent :
Pour rendre tout cela plus concret, nous avons vulgarisé l’étude en trois effets que vous avez sûrement dû déjà observer : l’effet mouton, l’effet pomme pourrie et l’effet maternel. Trois images simples pour comprendre pourquoi on suit les règles… ou pas!
L’effet du mouton fait référence aux « attentes sociales » du modèle CRISP. C’est-à-dire l’influence des autres sur nos décisions, surtout lorsqu’il est question de respecter une règle. Ce phénomène n’a rien de nouveau. Déjà en 330 avant J.-C., Aristote affirmait que l’humain est un « animal social et politique ». Nous vivons en groupe, nous partageons des normes, et nous nous ajustons les uns aux autres. En d’autres termes, comme un troupeau, nous captons les mouvements avant de faire le nôtre.
Environ 30 % des individus adaptent leur comportement à celui du groupe. Si l’heure officielle de départ est 17 h, mais que tout le monde quitte à 17 h 30, plusieurs vont suivre. Formellement, la règle n’a pas changé, mais la norme informelle, elle, s’est déplacée.
Mais attention : suivre le groupe n’explique pas tout. Parfois, ce n’est pas le troupeau qui entraîne, c’est une seule pomme qui abîme tout le panier. Parlons justement de l’effet de la « pomme pourrie ».
Toujours dans la logique des attentes sociales, mais sous l’angle inverse : ici, ce n’est pas le groupe qui nous élève, c’est un individu qui nous tire vers le bas, comme une pomme pourrie qui contamine ses semblables!
L’expression « a rotten apple quickly infects its neighbor » remonte au 14ᵉ siècle. Benjamin Franklin la popularise ensuite au 18ᵉ. L’idée traverse le temps, mais ce n’est qu’en 2007 que le chercheur Will Felps la valide scientifiquement : la présence d’un seul individu négatif, déviant ou non coopératif peut détériorer la dynamique et la performance d’un groupe entier.
Concrètement, voir quelqu’un enfreindre une règle ne nous fait pas immédiatement changer d’avis. On continue de croire que la règle est valable, mais la transgression devient un peu plus acceptable. Si un collègue part à 16 h 30 chaque jour et que d’autres commencent à le faire, vous allez commencer à penser que « ce n’est pas si grave » de faire la même chose. Encore une fois, la règle n’a pas changé, elle s’est érodée!
Avant d’aborder le thème des sanctions, voyons d’abord un levier tout aussi important : celui des préférences sociales dans le modèle CRISP.
Les règles existent souvent pour protéger autrui. Lorsqu’on comprend qu’une infraction nuit aux autres, leur respect augmente de 55 % à… 61 %! Autrement dit, une règle est mieux suivie lorsqu’elle a du sens pour le collectif.
C’est ce qu’on appelle l’effet « maternel », ou mama bear syndrome. On respecte la règle non par peur ni par conformisme, mais par instinct de protection.
Si vos collègues travaillent tard sur un dossier important, vous serez naturellement porté à rester passer les 17 heures pour les aider. Pas parce qu’on vous l’impose, mais parce que quelqu’un en bénéficiera.
S’il est vrai que les attentes sociales nous influencent, les sanctions jouent elles aussi un rôle. C’est la variable incitations extrinsèques (I) du modèle CRISP. Mais attention : toutes les sanctions n’augmentent pas automatiquement l’obéissance d’un groupe. Certaines peuvent même produire l’effet inverse.
Lorsque la probabilité d’être sanctionné est faible, la conformité augmente à peine : de 61 % à 62 %. Autrement dit, la simple menace a peu d’effet si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Par exemple, si la direction rappelle que l’heure de départ est fixée à 17 h, mais que les contrôles sont rares et les conséquences inexistantes, les départs anticipés continueront. La règle existe, mais elle manque de crédibilité.
À l’inverse, lorsque la sanction est hautement probable, l’obéissance inconditionnelle passe de 26 % à 57 %. Ainsi, si la direction inscrit une note au dossier dans la majorité des cas de départs précoces, le respect de l’heure officielle augmente. La différence tient à un élément clé : la sanction n’est plus théorique, elle est perçue comme réelle et crédible.
Les sanctions ne devraient jamais être le réflexe automatique. Oui, elles peuvent dissuader, mais seulement si elles sont proportionnées et crédibles. Pour des règles du quotidien comme l’heure de départ, le sens est souvent plus puissant que la menace.
Ce qu’il faut faire? Expliquer le « pourquoi » derrière la règle! Si un gestionnaire explique qu’il faut rester jusqu’à 17 h pour assurer la collaboration avec l’équipe en Australie, la règle cesse d’être arbitraire. Elle devient logique. Quand une règle fait sens, on est beaucoup plus enclin à la respecter.
Bonne nouvelle : plus de la moitié des gens, entre 55 et 70 %, respectent les règles par principe, même en l’absence de sanction. Les chercheurs parlent ici de respect intrinsèque (R) dans le modèle CRISP. Alors pas de panique! Si vous changez l’heure officielle de départ à 18 h, une bonne partie de l’équipe attendra patiemment les six coups de 18 h avant de quitter. Mais puisque la norme au Québec reste 17 h, on ne vous le conseille pas!
Nombre de médias spécialisés (Forbes, Financial Times, Fortune, etc.) se sont déjà intéressé au management « à la Lasso», mais il s’agit plus d’une piqûre de rappel pour des gestionnaires américains déjà bien entraînés au Kool Aid du management enjoué. On y retrouve la sacro-sainte liste des superpouvoirs classiques : empowerment, trust, team spirit, positive thinking, confidence, authenticity... Bref, pas de surprise. Or, quand on enfile nos lunettes culturelles à nous, on y découvre bien d'autres subtilités. Ce qui fait de Ted Lasso un grand gestionnaire, c'est aussi son regard de débutant, son humilité, son aptitude à l'amnésie, sa hauteur, l'importance qu'il donne aux rituels, sa garde rapprochée, sa capacité à aller chercher de l'aide, et surtout... son immense goût de la dérision. Voyons tout cela en détail...
C’est l’idée même de la série. Un entraîneur de football qui ne connaît rien au soccer. On le voit de plus en plus dans le management de haute direction : des gens choisis pour leurs qualités de leader plutôt que pour leurs capacités techniques. C’est d’autant plus efficace que le gestionnaire candide est condamné à se fier au bon jugement de ses équipes. Avec le recul, le gestionnaire candide peut proposer des solutions inédites, sans le lourd poids de décisions passées, ou des habitudes des concurrents. Et plutôt que de passer son temps à contrôler la qualité du quotidien, le gestionnaire passe plus de temps à... gérer, coordonner, harmoniser, élever, inventer. Un bon coach n’est pas nécessairement un bon joueur. Un bon coach... c’est un bon coach.

Ce regard de débutant impose au gestionnaire de poser beaucoup de questions à beaucoup de gens. Jørgen Vig Knudstorp, le patron du géant Lego explique l’importance d’écouter tous les gens qui viennent lui parler. « 9 fois sur 10, il s’agit de choses que tu sais déjà, vagues ou sans intérêt. Mais si tu fais l’économie de ces 9 fois, tu vas rater la dixième où les gens vont te dire quelque chose de crucial pour l’avenir de l’entreprise. »

C’est une citation du film, qu’on attribue évidemment à la résilience. Mais il convient peut-être d’y repérer une idée plus simple encore. Quand on me demande la première qualité d’un créatif, ma réponse est l’amnésie. On se fait dire non toute la journée, toute la semaine, pour toute sorte de motifs valables ou pas. Mieux se comporter comme l'écureuil qui cherche sa noix juste après l'avoir cachée quelque part. La plus grande force d’un créatif, d'un gestionnaire, ou d'un écureuil, c’est d’y croire encore et encore, bêtement. Inutile de brasser du négatif, de triturer un problème hypothétique. Votre organisation risque de somatiser, alors mieux vaut oublier et passer au prochain appel.
Ce concept est proche du précédent, mais s’applique aux problèmes plus importants. Comment faire qu’un défi n’affecte pas le moral des troupes? Il s’agit de se redresser pour être plus grand, plus majestueux que lui. Contrairement à l’amnésie, on se positionne au-dessus du problème, ensemble. Et on décide ensemble qu’il ne mérite pas notre énergie.
La série est pleine de rituels, comme on en connaît beaucoup en sport. La taverne où on se retrouve, l’affiche que l’on caresse, le langage tribal qu’on se crée, etc. Mais chaque matin, Ted vient porter des biscuits à Rebecca — sa boss. Au-delà du geste bienveillant, l’idée est de créer une habitude réconfortante, rassurante. Un geste repère qui crée un lien entre vous et vos collègues. En période de crise, les gens ont besoin de ces repères, comme un signe de sécurité dans la hiérarchie des besoins de Maslow.

Ted nomme Nate — un timide préposé à l'équipement — au poste d'entraîneur (oups, spoiler). Il vient compléter le duo que Ted forme avec son partenaire de toujours, coach Beard (co-auteur de la série, en passant). Ils seront rejoints plus tard par le terrible Roy Kent. Ensemble, ils forment une équipe totalement incohérente sur le papier. Mais dans les faits, leurs différences font leur force. C'est la complémentarité et le désir d'un même but qui comptent. La proximité, la similitude, la cohérence... tout cela est accessoire. Ne vous entourez pas de gens qui vous ressemblent, et qui sont d'accord avec vous.

Plus tard dans la série, le club de Richmond embauche une psychologue — Sharon — pour aider l'équipe à mieux se comprendre. Ted y est opposé, pour des raisons que vous pourrez découvrir en regardant la série. Mais il finit par y trouver son compte, et surtout une oreille bienveillante pour y déposer ses préoccupations. Vous voulez une Sharon dans votre vie. Vous voulez vider votre sac quelque part. Entendre ce que vous ne voulez pas entendre. Et comprendre ce que vous avez à comprendre. Allez chercher de l'aide. Les gestionnaires ont été les plus affectés par les bouleversements des dernières années. Vous avez besoin d'aide, surtout si vous pensez que non!

Tous les dirigeants avec qui je travaille ont horreur de l'esprit de sérieux. Ils savent prendre les choses à la légère. Ils savent rigoler. Cela ne leur enlève ni leur autorité, ni leur expertise, ni leur talent de gestionnaire. La vie est courte. Un passage dans une organisation est furtif comme un battement de cil. Si vous employez ce temps à vous prendre au sérieux, vous allez au-devant de sérieux problèmes. Dans les organisations, les gens brillants repèrent très vite les gestionnaires qui se prennent pour quelqu'un d'autre, et ils finissent par les quitter. En temps de pénurie de main-d'œuvre, c'est un très mauvais calcul. L'intelligence, c'est de faire des choses sérieuses, mais pas sérieusement.

Il y a une scène que les mathématiciens connaissent bien. Un étudiant sort d'un cours brillamment construit, lumineux, sans aspérité. Il a tout compris pendant l'heure. Il rentre chez lui, ouvre son cahier — et il n'a plus rien. Pas d'accroche dans la mémoire. Pas de résistance où s'agripper. La compréhension a glissé sans laisser de trace, comme de l'eau sur du verre.
Cédric Villani — médaille Fields, ancien député, homme qui pense à voix haute depuis des décennies — a une formule pour ça : les meilleurs cours sont les cours confus. Pas brouillons. Pas mal préparés. Confus intentionnellement — ceux qui laissent une zone d'ombre, une question sans réponse, un inconfort fertile que l'élève doit résoudre lui-même pour avancer. C'est dans cet interstice que l'apprentissage se produit vraiment.
La psychologie a un nom pour ce phénomène. En 1927, une étudiante lituanienne à l'Université de Berlin — Bluma Zeigarnik — dîne avec son directeur de thèse, le psychologue Kurt Lewin. Elle observe le serveur : il retient des commandes complexes avec une précision remarquable, mais les oublie complètement une fois la note réglée. La tâche terminée libère l'esprit. La tâche inachevée, elle, reste suspendue — comme une fenêtre qu'on n'a pas fermée. Zeigarnik en fait une série d'expériences et confirme : on se souvient beaucoup mieux de ce qu'on n'a pas encore résolu. Notre cerveau maintient active une tension cognitive tant que la fermeture n'est pas venue. C'est l'effet qui porte son nom, publié en 1927 dans Psychologische Forschung.
Un siècle plus tard, le psychologue Robert Bjork, à UCLA, a raffiné cette idée sous le nom de « desirable difficulty » — la difficulté désirable. Dans un chapitre fondateur de Psychology and the Real World (Worth Publishers, 2011), Bjork démontre que les conditions d'apprentissage qui semblent les moins efficaces à court terme — l'espacement, l'alternance, les questions sans réponse immédiate — produisent une rétention bien supérieure à long terme. La clarté immédiate est confortable. Elle est aussi trompeuse. Ce qu'on comprend trop facilement, on ne le retient pas.
Villani et Zeigarnik disent la même chose avec cent ans d'écart : un savoir partiel pousse à la réflexion. Un savoir complet, lui, ferme la porte.
Voici où ça devient inconfortable — et plus particulièrement pour ceux qui forment, transmettent, ou animent des équipes. La plupart des formations d'entreprise sont construites à l'envers. On y livre tout : les slides, le contenu, le résumé, la conclusion, les bonnes pratiques, le plan d'action. On optimise pour la clarté. On optimise pour le sentiment de compétence en sortie de salle… Et on se demande ensuite pourquoi, six semaines plus tard, rien n'a changé.
La réponse est dans la physique de l'attention. Ce qu'on reçoit complet, on l'archive. Ce qu'on reçoit incomplet, on le travaille. Le cerveau n'est pas une bibliothèque passive, mais un moteur. Donnez-lui une question sans réponse, et il continuera à tourner longtemps après que vous aurez quitté la salle de cours.
Ce principe s'applique aussi au partage de connaissances entre collègues — et c'est là que les organisations ratent quelque chose.
Dans la plupart des équipes, le savoir circule sous deux formes : la formation formelle (le cours complet) ou le silence (l'expert qui ne partage pas parce qu'il n'a pas encore « tout » à dire). Ce que personne ne valorise, c'est le savoir en construction — la réflexion à voix haute, la question posée en public, le raisonnement inachevé partagé comme une invitation. Pourtant, c'est précisément ce format qui active l'effet Zeigarnik chez l'autre. Une question ouverte lancée à une équipe fait plus pour la circulation du savoir qu'un exposé impeccable. Elle crée une tension collective que chacun va chercher, à sa manière, à résoudre.
Harold Jarche, consultant en apprentissage organisationnel, appelle ça le working out loud — apprendre en public, partager avant d'avoir conclu. Ce n'est pas de l'improvisation. C'est une stratégie délibérée de création de boucles ouvertes qui invitent à la pensée collective.
Il existe alors un effet pervers à l'effet Zeigarnik. Le savoir tacite — ce que les gens savent sans savoir qu'ils le savent — est au cœur du modèle de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, développé dans The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). Leur thèse : la vraie création de connaissance dans une organisation ne vient pas de ce qu'on documente, mais de ce qui circule entre les gens — les intuitions, les heuristiques, les jugements implicites que personne n'a encore mis en mots. Ce savoir-là reste silencieux précisément parce qu'il n'est jamais « assez fini » pour être partagé. Résultat : les meilleures intuitions d'une organisation ne circulent jamais. Elles meurent avec les départs, les retraites, les réorganisations.
C'est peut-être ça, la vraie définition d'une organisation apprenante : pas une organisation qui forme bien, mais une organisation qui sait rester — collectivement — dans un inconfort fertile.
Impossible de faire l'impasse sur les recherches récentes qui alertent contre l'effet Zeigarnik. Au bureau, cet effet a un coût biologique mesurable.
Une méta-analyse ultra récente publiée dans Anxiety, Stress & Coping (Taylor & Francis) a synthétisé 31 études et près de 15 000 travailleurs. Résultat sans ambiguïté : les boucles ouvertes non résolues en fin de journée alimentent les pensées intrusives le soir, dégradent la qualité du sommeil et freinent la récupération.
Pensez maintenant à vos équipes. Combien de projets en attente ? Combien de décisions suspendues ? Combien de sujets « à voir » qui traînent depuis trois réunions ? Chaque fenêtre ouverte consomme de la bande passante cognitive — même quand personne n'en parle. Surtout quand personne n'en parle.
Alors, la boucle ouverte est un outil. Mal dosée, elle devient une charge. La différence entre la tension créatrice et l'anxiété chronique, c'est souvent juste ça : est-ce que la personne sait quand elle va pouvoir fermer la fenêtre ?