




Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles. Sherbrooke a été le village gaulois du vote Québec Solidaire lors des dernières élections selon Le Devoir, pendant que Montréal devenait le village gaulois libéral pour QUB. Mais ce n'est pas nouveau! Parce que Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm, alors qu'Ancienne Lorette est le village gaulois de Québec — le village gaulois du village gaulois, donc. Il y a des villages gaulois pour tout! Pour la langue française, pour la culture, pour le sport, pour la gastronomie... ou contre les e-books. Le village gaulois, c'est un lieu qui résiste, qui se tient. On y sous-entend souvent une force, un entêtement. Mais d'où vient cette idée de village gaulois? Elle nous vient d'Uderzo et Goscinny, les papas d'Astérix et Obélix, qui ont placé le village gaulois au coeur de la Bretagne — une autre contrée de têtes dures.
« Nous sommes en 50 avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée par les Romains… Toute ? Non ! Un village peuplé d’irréductibles Gaulois résiste encore et toujours à l’envahisseur. » Voilà l'acte de naissance du village gaulois tel qu'on le connait, daté du 29 octobre 1959, lors de la première apparition d'Astérix dans le journal de bandes dessinées Pilote. Un village inspiré du fort caractère des Bretons et — avouons-le — des Français en général. Et c'est ainsi que d'album en album, nous avons assimilé cette légende, au détriment peut-être de la véritable histoire du village gaulois, courageux et résistant. Courageux? Sans aucun doute! Résistant? Oui et non…
L'histoire se passe dans le Quercy (région du Lot)... et pas dans la Bretagne d'Astérix. Nous sommes en 51 av. J.-C., quelques mois après la bataille d’Alésia — qui va annoncer la capitulation de Vercingétorix. La « France » (qui ne l’est pas encore) est envahie par l'armée de Jules César qui livre des batailles féroces et sans pitié contre les hordes de Gaulois. Deux survivants d’Alésia, Luctérios et Drappès passent une alliance pour continuer la lutte contre César. Ils rassemblent 4000 hommes et se réfugient dans le village d’Uxellodunum qui signifie « forteresse surélevée ». Rapidement, l’armée gauloise est rattrapée par l’armée romaine qui s’installe autour du village. Des stratégies se mettent en place. Le ravitaillement se fait de nuit en catimini, et l’eau est puisée d'un ruisseau voisin. Bref… On va pouvoir tenir longtemps. … Enfin, presque.
Drappès est capturé avec 2000 de ses hommes pendant une opération de ravitaillement. Luctérios échappe à l’embuscade et disparaît dans la nature. Le village est alors isolé, sans chef — mais l’autonomie en vivres et en eau potable est garantie… Enfin, presque.
Les Romains tentent plusieurs incursions dans les palissades entourant le village, sans succès. À Rome, Jules César s’impatiente et envoie 30 000 hommes pour venir à bout des 2000 résistants. Il veut une victoire rapide, mais surtout symbolique : on ne résiste pas à l’Empire. César se déplace en personne et aperçoit le ruisseau. Il ordonne à ses troupes d’en trouver la source et de la boucher, ce qui est fait en quelques jours. Les villageois, leurs chevaux et leurs bestiaux manquent rapidement d’eau, et commencent à mourir de soif. Les pertes sont lourdes, sans aucune intervention militaire frontale. Affaiblis ou mourants, les malheureux se rendent.
Uxellodunum tombe alors dans l'oubli pendant des siècles et des siècles et des siècles... bref, pendant des millénaires. C'est Napoléon III, inconditionnel des récits de Jules César (entre Empereurs, on se comprend) qui va s'intéresser à ce village gaulois et déterrer son histoire.
On sait bien que l'Histoire est toujours écrite par les vainqueurs, mais cette fois, c'est la version des vaincus qui nous est parvenue. Au final, c'est l'histoire banale d'un village banal qui a subi un siège banal. C'est l'histoire de la fin de la Gaule, et d'un César qui n’aura eu qu'à couper le robinet d'un petit bourg pour gagner une bataille. En guise de leçon, il fit couper les deux mains de tous les résistants avant de les renvoyer dans les villages aux alentours. L’idée : envoyer un message clair à la Gaule : voilà ce qui arrive quand tu résistes à César.
Voilà ce qu’on apprend du travail incessant des archéologues. Oui, le village Gaulois a existé, et il a, oui, abrité des combattants valeureux et courageux. Mais l’histoire nous apprend aussi que cette résistance a été de courte durée, et que la fin a été funeste. Pire, elle nous enseigne aussi qu’une bonne stratégie est venue à bout du siège, sans avoir eu recours à l’attaque frontale.
Alors quand on se présente comme un « village gaulois », c’est Urdezo et Goscinny qu’on interpelle… et pas l’Histoire. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie du désespoir, avec comme seule consolation une défaite retardée, mais pas moins brutale. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie de l’entêtement, qui finira par jouer contre nous, et servira d’exemple aux plus forts que nous. Alors… changez de stratégie.
Toute l'histoire de cette histoire : https://www.geo.fr/histoire/voici-le-vrai-village-des-irreductibles-gaulois-201819
Références médias :
Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles.
Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm
Faisons un scénario. Votre maison brûle. Tout le monde est en sécurité, mais toute votre vie part en fumée sous vos yeux. Vous avez 30 secondes pour récupérer quelques affaires. Qu’emportez-vous? Votre chat? Des photos de famille? La Playstation du grand? Les doudous de la petite? Votre guitare préférée? À quoi tenez-vous le plus? Ces reliques que vous voulez sauver en disent beaucoup sur vous. Et c’est la question que vous devez vous poser dès maintenant pour votre entreprise : que voulez-vous réellement sauver?
Pensez-y. Prenez une feuille blanche et écrirez le titre suivant : Voici ce que je veux sauver. C’est fait? Bon. Maintenant, rayez le titre et remplacez-le par : Voici mon focus. Ce que vous voulez sauver, c’est votre coeur de métier. C’est la vision la plus claire, la plus simple de votre entreprise. Une fois cette stratégie en main et peu importe le roller-coster qui vous attend, vous savez sur quoi concentrer vos efforts.
Pour faire simple, vous avez trois réflexions à mener : les employés, les produits, les clients. Elles sont sensibles, elles représentent toute une perte, elles seront toutes un deuil. Aucune ne peut être prise à la légère. Prenez le temps, c'est important. Ces trois sujets sont évidemment interconnectés. Alors il est important de commencer par y penser "en silo", puis ensuite de les lier entre eux pour identifier les paradoxes, les contraintes, les opportunités.
C'est évidemment le sujet le plus délicat. Impossible d'y penser froidement, sans émotion ou sentiment. Idéalement, ayez cette conversation avec un ami / un conjoint qui ne travaille pas avec vous, mais qui peut comprendre vos questionnements. Pourquoi? Parce que cela va vous forcer à formuler certains ressentis qui grouillent en vous. Et puis vous aurez le sentiment de ne pas être seul face à des décisions aussi importantes. Établissez des critères objectifs (fonction, salaire, etc.), mais aussi des critères plus subjectifs (loyauté, comportement en période critique, etc.) Préparez-vous à cette question avant de vous retrouver dans l'obligation de le faire, car vous risquez de perdre votre objectivité. Posez vous la question "et si je devais repartir une nouvelle entreprise à partir de zéro... Avec qui je le ferais?". Cette équipe sera votre garde rapprochée. Vos lieutenants fidèles et solides. Pensez-y de manière positive. Vos employés sont votre premier actif. Cela a été déjà répété par de nombreux chefs d’entreprises à succès. L’ancien patron de Starbucks Howard Schultz l’a affirmé de manière plus forte encore : « Nous ne sommes pas une société de café qui emploie des gens. Nous sommes une société de gens, qui vend du café ».
Quand tout va bien, quand nos ventes plafonnent, quand notre outil de production tourne à plein régime, on finit invariablement par se poser des questions de luxe : Quoi d’autre?, What’s next?, Quel est notre prochain défi? Aujourd’hui ces questions sont à remplacer par des décisions plus pragmatiques et un recentrage est nécessaire : a-t-on vraiment besoin d’une gamme de produits si vaste? Quelle est notre valeur sûre? Quel produit répond le mieux à la nouvelle situation des gens, à la nouvelle réalité? Il faut se recentrer sur ses classiques. Une fois cette étape résolue, on peut se poser la question opposée. Que manque-t-il à notre éventail de marques? Puis-je utiliser ma force de production pour fabriquer de nouveaux produits, mieux adaptés aux nouveaux besoins des gens, à la nouvelle situation?
En temps normal, on est toujours à la conquête de toujours plus de clients, toujours plus de nouvelles envies à assouvir. Or il existe dans votre clientèle des gens loyaux, qui ont été là avant, et qui seront là après. À force de vouloir « partir à l’aventure » en quête de territoires nouveaux, il se peut qu’avec le temps, vous vous soyez éloigné de cette base fidèle. Renouez avec eux. Tentez de comprendre dans quel état d’esprit ils sont, si votre marque résonne encore dans le cœur, si vous avez des choses à améliorer. N’hésitez pas à leur demander à participer à l’invention de nouveaux produits avec vous.
Quand la crise sera maîtrisée et qu’une nouvelle normalité sera en place, il faudra recommencer à construire. Or vous ne repartez pas de zéro. Vous avez vécu, vous avez réussi et raté. Mais une crise s’impose et vient tout bouleverser. C’est paradoxalement le meilleur moment pour vous interroger sur vos actifs les plus précieux. Vos employés les plus fidèles et les plus solides. Vos produits sûrs, générateur de revenus... ou bien vos produits possibles grâce à votre unité de production. Vos clients fidèles, qui peuvent participer à inventer une suite optimiste avec vous. Ça va bien aller!
Soyons honnêtes, on a tous déjà quitté le bureau à 16h30 au lieu de 17h. On respecte généralement les règles, mais pas toujours. Certains ont peur des sanctions ou agissent par principe, d’autres suivent le groupe, et quelques-uns ignorent les règles, peu importe les conséquences. Ce n’est pas nous qui le disons, mais bien Simon Gächter, Lucas Molleman et Daniele Nosenzo, de brillants chercheurs en sciences comportementales et économiques.
Dans l’article « Why people follow rules », Gächter, Molleman et Nosenzo nous présentent la conformité aux règles (C) comme la fonction mathématique: C=ƒ(R;I;S;P). Autrement dit, respecter une règle dépend de plusieurs variables. Voici comment ils les décortiquent :
Pour rendre tout cela plus concret, nous avons vulgarisé l’étude en trois effets que vous avez sûrement dû déjà observer : l’effet mouton, l’effet pomme pourrie et l’effet maternel. Trois images simples pour comprendre pourquoi on suit les règles… ou pas!
L’effet du mouton fait référence aux « attentes sociales » du modèle CRISP. C’est-à-dire l’influence des autres sur nos décisions, surtout lorsqu’il est question de respecter une règle. Ce phénomène n’a rien de nouveau. Déjà en 330 avant J.-C., Aristote affirmait que l’humain est un « animal social et politique ». Nous vivons en groupe, nous partageons des normes, et nous nous ajustons les uns aux autres. En d’autres termes, comme un troupeau, nous captons les mouvements avant de faire le nôtre.
Environ 30 % des individus adaptent leur comportement à celui du groupe. Si l’heure officielle de départ est 17 h, mais que tout le monde quitte à 17 h 30, plusieurs vont suivre. Formellement, la règle n’a pas changé, mais la norme informelle, elle, s’est déplacée.
Mais attention : suivre le groupe n’explique pas tout. Parfois, ce n’est pas le troupeau qui entraîne, c’est une seule pomme qui abîme tout le panier. Parlons justement de l’effet de la « pomme pourrie ».
Toujours dans la logique des attentes sociales, mais sous l’angle inverse : ici, ce n’est pas le groupe qui nous élève, c’est un individu qui nous tire vers le bas, comme une pomme pourrie qui contamine ses semblables!
L’expression « a rotten apple quickly infects its neighbor » remonte au 14ᵉ siècle. Benjamin Franklin la popularise ensuite au 18ᵉ. L’idée traverse le temps, mais ce n’est qu’en 2007 que le chercheur Will Felps la valide scientifiquement : la présence d’un seul individu négatif, déviant ou non coopératif peut détériorer la dynamique et la performance d’un groupe entier.
Concrètement, voir quelqu’un enfreindre une règle ne nous fait pas immédiatement changer d’avis. On continue de croire que la règle est valable, mais la transgression devient un peu plus acceptable. Si un collègue part à 16 h 30 chaque jour et que d’autres commencent à le faire, vous allez commencer à penser que « ce n’est pas si grave » de faire la même chose. Encore une fois, la règle n’a pas changé, elle s’est érodée!
Avant d’aborder le thème des sanctions, voyons d’abord un levier tout aussi important : celui des préférences sociales dans le modèle CRISP.
Les règles existent souvent pour protéger autrui. Lorsqu’on comprend qu’une infraction nuit aux autres, leur respect augmente de 55 % à… 61 %! Autrement dit, une règle est mieux suivie lorsqu’elle a du sens pour le collectif.
C’est ce qu’on appelle l’effet « maternel », ou mama bear syndrome. On respecte la règle non par peur ni par conformisme, mais par instinct de protection.
Si vos collègues travaillent tard sur un dossier important, vous serez naturellement porté à rester passer les 17 heures pour les aider. Pas parce qu’on vous l’impose, mais parce que quelqu’un en bénéficiera.
S’il est vrai que les attentes sociales nous influencent, les sanctions jouent elles aussi un rôle. C’est la variable incitations extrinsèques (I) du modèle CRISP. Mais attention : toutes les sanctions n’augmentent pas automatiquement l’obéissance d’un groupe. Certaines peuvent même produire l’effet inverse.
Lorsque la probabilité d’être sanctionné est faible, la conformité augmente à peine : de 61 % à 62 %. Autrement dit, la simple menace a peu d’effet si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Par exemple, si la direction rappelle que l’heure de départ est fixée à 17 h, mais que les contrôles sont rares et les conséquences inexistantes, les départs anticipés continueront. La règle existe, mais elle manque de crédibilité.
À l’inverse, lorsque la sanction est hautement probable, l’obéissance inconditionnelle passe de 26 % à 57 %. Ainsi, si la direction inscrit une note au dossier dans la majorité des cas de départs précoces, le respect de l’heure officielle augmente. La différence tient à un élément clé : la sanction n’est plus théorique, elle est perçue comme réelle et crédible.
Les sanctions ne devraient jamais être le réflexe automatique. Oui, elles peuvent dissuader, mais seulement si elles sont proportionnées et crédibles. Pour des règles du quotidien comme l’heure de départ, le sens est souvent plus puissant que la menace.
Ce qu’il faut faire? Expliquer le « pourquoi » derrière la règle! Si un gestionnaire explique qu’il faut rester jusqu’à 17 h pour assurer la collaboration avec l’équipe en Australie, la règle cesse d’être arbitraire. Elle devient logique. Quand une règle fait sens, on est beaucoup plus enclin à la respecter.
Bonne nouvelle : plus de la moitié des gens, entre 55 et 70 %, respectent les règles par principe, même en l’absence de sanction. Les chercheurs parlent ici de respect intrinsèque (R) dans le modèle CRISP. Alors pas de panique! Si vous changez l’heure officielle de départ à 18 h, une bonne partie de l’équipe attendra patiemment les six coups de 18 h avant de quitter. Mais puisque la norme au Québec reste 17 h, on ne vous le conseille pas!
C’est une étude de 2011 qui révèle le pot aux roses. Et le pot fait plus mal que les roses : 87 % des entreprises du premier Fortune 500 ont disparu en 60 ans. C’est à Steven Dening de Forbes, à Mark J. Perry de AEI ou encore à Steve Jobs himself que l’on doit l’autopsie des entreprises d’hier (et d’aujourd’hui).
D’abord, il convient de classer les entreprises en trois groupes :
Seules 67 entreprises composent le groupe B. Il existe plusieurs raisons qui expliquent la disparition de la majorité des entreprises. Soit elles ont fait faillite, soit elles ont fusionné avec une autre entreprise, soit elles existent encore, mais ne sont plus dans le TOP500 de Fortune.
Parmi celles qui sont véritablement mortes, Perry cite entre autres des marques tombées dans les limbes de l’histoire économique : Armstrong Rubber, Cone Mills, Hines Lumber, Pacific Vegetable Oil ou encore Riegel Textile. Mais, quelle que soit la raison de ce déclassement, ce dernier révèle une incapacité à survivre dans un monde changeant.
Le consommateur a de nouvelles habitudes, de nouvelles attentes, de nouveaux désirs… il change de comportement à une vitesse vertigineuse. Une entreprise qui naît de ces besoins saura mieux y répondre que les joueurs bien installés. Sans entraves, sans passif, sans mauvaises habitudes, de nouvelles entreprises viennent jouer le jeu de la destruction créatrice introduite par Joseph Schumpeter en 1942 : le nouveau détruit l’ancien. Attention cependant, cette culture de la tabula rasa (table rase) n’est pas réservée qu’aux nouvelles entreprises. Elle s’applique aussi dans les entreprises historiques, qui n’hésitent pas à se réinventer elles-mêmes.

Dans un article du Wall Street Journal, Peggy Nooman aborde la philosophie de Jobs et son regard sur la mutation des industries :
Il y a un moment saisissant dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, dans lequel Jobs parle longuement de sa philosophie d’entreprise. Il est à la fin de sa vie et fait le point. Sa mission, dit-il, était claire : « construire une entreprise pérenne où les gens sont motivés à fabriquer d’excellents produits ». Puis il se tourne vers l’ascension et la chute de diverses entreprises. Il a une théorie sur le déclin dans les grandes entreprises : « L’entreprise fait du bon travail, innove et devient un monopole (ou presque) dans un certain domaine, et puis la qualité du produit devient moins importante. L’entreprise commence à valoriser les produits qui se vendent le mieux, car ce sont ceux qui peuvent influencer les revenus. » Ainsi, les vaches à lait sont mises de l’avant, les ingénieurs de produit et les designers se sentent dégradés : leurs efforts ne sont plus au cœur de la vie quotidienne de l’entreprise. Ils « décrochent ». IBM et Xerox, a dit Jobs, ont flanché précisément de cette manière. Ceux qui dirigeaient les entreprises étaient intelligents et éloquents, mais « ils ne savaient rien du produit ». À la fin, cela peut condamner une grande entreprise, car ce que les consommateurs veulent, ce sont de bons produits.
En bref, les entreprises qui ont trouvé leur vache à lait ne pensent plus qu’à la traire, et abandonnent peu à peu l’innovation. Perry évoque aussi cette perte de la flamme créatrice par l’arrivée massive des money men, ces comptables et financiers qui s’emparent de l’organisation avec un objectif simple : couper les coûts, et traire la vache toujours davantage. Ce sont eux, les stars de l’entreprise désormais, et ils sont célébrés et rémunérés à la hauteur de leur capacité à couper. Ce changement radical de culture écœure les inventeurs, les créateurs, les ingénieurs, tous ceux et celles qui ont créé la vraie richesse de l’entreprise à la base. Ils finissent par quitter le navire et vont innover ailleurs. Ce phénomène touche même les entreprises qui ont réussi à créer un monopole. Quand elles commencent à jouer défensif, elles commencent à creuser leur tombe, en imposant une culture du profit à tout prix, en assassinant le risque, le courage et les idées nouvelles.
À force d’être obsédées par leur bottom line (leurs résultats financiers), les entreprises font de mieux en mieux ce qu’elles savent faire, plutôt que de servir au mieux les attentes de leurs clients. À leur décharge, n’oublions pas aussi qu’elles traînent parfois un passif coûteux (équipements vétustes, technologies héritées du passé, habitudes managériales dépassées, marque poussiéreuse, etc.).
On l’a vu à de nombreuses reprises dans des faillites aussi tristes que fréquentes autour de nous : Zellers, Sears, Eaton… les grandes chaînes de distribution n’ont pas su imposer la révolution logistique qui aurait pu leur donner un avantage sur Amazon. Pourtant, elles avaient toutes les cartes en main.
Un autre rapport daté de 2016, cette fois publié par Innosight, révèle que cette obsolescence des entreprises s’accélère avec le temps. Le titre est en forme de mise en garde : Longévité des entreprises : Turbulences à venir pour les grandes organisations. Allez, on s’accroche !
L’étude a observé l’indice S&P 500, également connu sous le nom de Standard & Poor’s 500. C’est un indice boursier basé sur la capitalisation boursière de 500 des plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines, telles que la New York Stock Exchange (NYSE) et le NASDAQ. Cet indice est considéré comme l’un des indicateurs les plus représentatifs de la performance du marché boursier américain et, par extension, de l’économie américaine en raison de la diversité et de l’importance des entreprises qu’il inclut.
En 1965, les entreprises de l’indice S&P 500 demeuraient dans l’indice pendant en moyenne 33 ans. En 1990, la durée moyenne dans le S&P 500 s’était réduite à 20 ans. Elle est prévue aux alentours de 14 ans d’ici 2026. Au taux de rotation actuel, environ la moitié des entreprises actuelles du S&P 500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années alors que « nous entrons dans une période de volatilité accrue pour les entreprises leaders dans un éventail d’industries, les dix prochaines années s’annonçant comme les plus potentiellement turbulentes de l’histoire moderne », selon Innosight.
Longévité en 1965 : 33 ans. Longévité en 1990 : 20 ans. Longévité en 2026 : 14 ans. Votre entreprise va mourir. Bientôt. Très bientôt. Ou pas ?
Ces prédictions ont bientôt 10 ans, celles de Forbes, 11.
Alors que des marques meurent, d’autres naissent. C’est le cycle de la vie — ou ce que j’appelle le darwinisme économique.
Depuis, voici un petit échantillon du carnet rose des naissances dans le merveilleux monde du Fortune 500 : NVIDIA (entrée en 2016), Instagram (2020), YouTube (2020), Zoom (2020), Domino’s Pizza (2020), DexCom (2020), Tesla (2022), Airbnb (2023).
Les entreprises qui durent, et qui maintiennent un niveau de satisfaction de leurs clients élevé (Apple, Netflix, IKEA, Starbucks…) ont un point commun : elles comprennent mieux que quiconque les nouvelles attentes de leurs clients. Elles savent prendre des risques, innover
et échouer… mais gagnent le respect du marché et de leurs employés. La curiosité, la candeur, l’invention, l’innovation. Voici les composantes d’une culture d’entreprise pérenne. Si cette dernière ne garantit pas toujours le succès, elle assure au moins la motivation des employés à créer de nouvelles idées, carburant vital des organisations depuis toujours.
Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...
D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.
Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.
C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.
C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.
C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...
D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.
Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.
C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.
Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.
En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive.
Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.
Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.
On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.
En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.
L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.
Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :