




Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles. Sherbrooke a été le village gaulois du vote Québec Solidaire lors des dernières élections selon Le Devoir, pendant que Montréal devenait le village gaulois libéral pour QUB. Mais ce n'est pas nouveau! Parce que Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm, alors qu'Ancienne Lorette est le village gaulois de Québec — le village gaulois du village gaulois, donc. Il y a des villages gaulois pour tout! Pour la langue française, pour la culture, pour le sport, pour la gastronomie... ou contre les e-books. Le village gaulois, c'est un lieu qui résiste, qui se tient. On y sous-entend souvent une force, un entêtement. Mais d'où vient cette idée de village gaulois? Elle nous vient d'Uderzo et Goscinny, les papas d'Astérix et Obélix, qui ont placé le village gaulois au coeur de la Bretagne — une autre contrée de têtes dures.
« Nous sommes en 50 avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée par les Romains… Toute ? Non ! Un village peuplé d’irréductibles Gaulois résiste encore et toujours à l’envahisseur. » Voilà l'acte de naissance du village gaulois tel qu'on le connait, daté du 29 octobre 1959, lors de la première apparition d'Astérix dans le journal de bandes dessinées Pilote. Un village inspiré du fort caractère des Bretons et — avouons-le — des Français en général. Et c'est ainsi que d'album en album, nous avons assimilé cette légende, au détriment peut-être de la véritable histoire du village gaulois, courageux et résistant. Courageux? Sans aucun doute! Résistant? Oui et non…
L'histoire se passe dans le Quercy (région du Lot)... et pas dans la Bretagne d'Astérix. Nous sommes en 51 av. J.-C., quelques mois après la bataille d’Alésia — qui va annoncer la capitulation de Vercingétorix. La « France » (qui ne l’est pas encore) est envahie par l'armée de Jules César qui livre des batailles féroces et sans pitié contre les hordes de Gaulois. Deux survivants d’Alésia, Luctérios et Drappès passent une alliance pour continuer la lutte contre César. Ils rassemblent 4000 hommes et se réfugient dans le village d’Uxellodunum qui signifie « forteresse surélevée ». Rapidement, l’armée gauloise est rattrapée par l’armée romaine qui s’installe autour du village. Des stratégies se mettent en place. Le ravitaillement se fait de nuit en catimini, et l’eau est puisée d'un ruisseau voisin. Bref… On va pouvoir tenir longtemps. … Enfin, presque.
Drappès est capturé avec 2000 de ses hommes pendant une opération de ravitaillement. Luctérios échappe à l’embuscade et disparaît dans la nature. Le village est alors isolé, sans chef — mais l’autonomie en vivres et en eau potable est garantie… Enfin, presque.
Les Romains tentent plusieurs incursions dans les palissades entourant le village, sans succès. À Rome, Jules César s’impatiente et envoie 30 000 hommes pour venir à bout des 2000 résistants. Il veut une victoire rapide, mais surtout symbolique : on ne résiste pas à l’Empire. César se déplace en personne et aperçoit le ruisseau. Il ordonne à ses troupes d’en trouver la source et de la boucher, ce qui est fait en quelques jours. Les villageois, leurs chevaux et leurs bestiaux manquent rapidement d’eau, et commencent à mourir de soif. Les pertes sont lourdes, sans aucune intervention militaire frontale. Affaiblis ou mourants, les malheureux se rendent.
Uxellodunum tombe alors dans l'oubli pendant des siècles et des siècles et des siècles... bref, pendant des millénaires. C'est Napoléon III, inconditionnel des récits de Jules César (entre Empereurs, on se comprend) qui va s'intéresser à ce village gaulois et déterrer son histoire.
On sait bien que l'Histoire est toujours écrite par les vainqueurs, mais cette fois, c'est la version des vaincus qui nous est parvenue. Au final, c'est l'histoire banale d'un village banal qui a subi un siège banal. C'est l'histoire de la fin de la Gaule, et d'un César qui n’aura eu qu'à couper le robinet d'un petit bourg pour gagner une bataille. En guise de leçon, il fit couper les deux mains de tous les résistants avant de les renvoyer dans les villages aux alentours. L’idée : envoyer un message clair à la Gaule : voilà ce qui arrive quand tu résistes à César.
Voilà ce qu’on apprend du travail incessant des archéologues. Oui, le village Gaulois a existé, et il a, oui, abrité des combattants valeureux et courageux. Mais l’histoire nous apprend aussi que cette résistance a été de courte durée, et que la fin a été funeste. Pire, elle nous enseigne aussi qu’une bonne stratégie est venue à bout du siège, sans avoir eu recours à l’attaque frontale.
Alors quand on se présente comme un « village gaulois », c’est Urdezo et Goscinny qu’on interpelle… et pas l’Histoire. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie du désespoir, avec comme seule consolation une défaite retardée, mais pas moins brutale. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie de l’entêtement, qui finira par jouer contre nous, et servira d’exemple aux plus forts que nous. Alors… changez de stratégie.
Toute l'histoire de cette histoire : https://www.geo.fr/histoire/voici-le-vrai-village-des-irreductibles-gaulois-201819
Références médias :
Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles.
Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm
Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.
Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.
Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.
Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.
Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.
Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.
Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :
L'été 1954. Une forêt d'Oklahoma. Vingt-deux garçons de onze ans divisés en deux groupes, installés dans deux camps séparés. Muzafer Sherif, psychologue social, orchestre depuis l'ombre ce qui deviendra l'une des expériences les plus citées de l'histoire des sciences humaines.
Les groupes se forment. Les Aigles. Les Crotales. Chacun développe ses rituels, sa fierté interne. Tout va bien. Puis Sherif introduit la compétition. En moins de quarante-huit heures, les insultes fusent. Les drapeaux adverses brûlent. Des embuscades nocturnes sont planifiées. Des garçons parfaitement normaux se comportent comme des factions tribales au bord de la violence.
L'expérience de la Grotte des Voleurs a longtemps été racontée comme une démonstration pure : séparez deux groupes, et l'hostilité émerge naturellement. La réalité est plus compliquée. Gina Perry, dans The Lost Boys (2018), a fouillé les archives de Sherif et découvert qu'une première tentative — en 1953, à Middle Grove — avait lamentablement échoué. Les garçons refusaient tout simplement de se comporter en tribus hostiles. Sherif et ses assistants ont dû mettre la main à la pâte : saboter des activités, détruire des biens, attiser les tensions. L'hostilité n'a pas émergé spontanément — elle a été soigneusement cultivée.
Qu'est-ce que ça change? La séparation ne suffit pas à créer un ennemi. Mais elle crée les conditions où l'ennemi devient possible. Et une fois l'ennemi installé — par compétition, par provocation, par circonstance — il déclenche une cascade biochimique précieuse pour le groupe : dopamine de la victoire, ocytocine du lien, cortisol de la menace partagée. La cohésion, en somme.
La deuxième partie de l'expérience est encore plus intéressante. Sherif tente de réconcilier les deux camps. Les pique-niques communs dégénèrent en batailles de nourriture. Les films partagés tournent à l'affrontement. Les bonnes intentions ne suffisent pas. Ce qui finit par fonctionner, c'est une canalisation d'eau en panne qui prive les deux camps de leur approvisionnement. Face à cette menace commune, l'hostilité fond. Les garçons ne sont pas devenus meilleurs — ils ont simplement trouvé un ennemi plus urgent que l'autre groupe.
Des dizaines d'études ultérieures ont confirmé ce résultat : un objectif supra-ordonné — un défi partagé contre un adversaire commun — réduit les conflits intergroupes. La méthode de Sherif était discutable, mais sa conclusion a survécu à l'examen.
Henri Tajfel, survivant de la Shoah devenu professeur à Bristol, est entré en psychologie sociale par la question la plus personnelle qui soit : comment des humains ordinaires en arrivent-ils à déshumaniser d'autres humains ordinaires?
Sa réponse, développée avec John Turner sous le nom de Théorie de l'identité sociale, est d'une simplicité dérangeante. L'être humain construit son identité par comparaison. Je sais qui je suis en sachant qui je ne suis pas. Ce n'est pas un bug. C'est l'architecture de base.
Dans leurs expériences, des participants assignés aléatoirement à un groupe — sur la base d'un pile ou face — favorisaient immédiatement leur propre groupe au détriment de l'autre, même contre leur intérêt économique personnel. Même quand le groupe n'existait que depuis cinq minutes.
Une nuance importante, cependant : Tajfel a montré que la simple catégorisation — la perception d'une frontière entre « nous » et « eux » — suffit à produire du favoritisme envers son propre groupe. Mais ce favoritisme n'implique pas nécessairement de l'hostilité envers l'autre. On peut préférer les siens sans détester les autres. La frontière suffit à produire de la loyauté interne; l'ennemi, lui, l'électrise.
La conclusion reste vertigineuse : la cohésion ne vient pas de vos valeurs affichées dans le hall d'entrée. Elle vient du dehors. Et si elle ne vient pas du dehors, elle ira chercher un dehors à l'intérieur.
Steve Jobs a inventé Apple, en inventant l'ennemi d'Apple.
En 1984, la publicité du Super Bowl montre une femme qui lance un marteau sur un écran géant où Big Brother prononce un discours. IBM n'est jamais nommée, mais tout le monde comprend. Cette publicité n'a pas vendu un ordinateur. Elle a vendu une appartenance. Être utilisateur Mac, c'était prendre parti dans un conflit entre la créativité et la conformité. Apple n'était pas un fabricant de matériel informatique. Apple était une résistance.
Jobs le répétait dans ses mémos internes : les équipes qui n'ont pas d'ennemi s'endorment; celles qui en ont un s'électrisent. Une organisation qui sait ce qu'elle combat sait ce qu'elle est. Une organisation qui ne combat rien devient, très progressivement, son propre champ de bataille.
Nokia en est la démonstration par l'absurde. En 2007, l'entreprise finlandaise détenait 40% du marché mondial du téléphone mobile. Puis l'iPhone débarque. Une étude de Vuori et Huy, publiée en 2016 dans Administrative Science Quarterly, a disséqué ce qui s'est passé ensuite : les cadres intermédiaires avaient peur de remonter les mauvaises nouvelles, la direction était paralysée par la complaisance, les divisions hardware et software se sont transformées en factions rivales. En quatre ans, Nokia perd 90% de sa valeur boursière. L'étude parle de dysfonctionnement émotionnel et d'attention éparpillée — mais on peut aussi lire l'échec autrement : Nokia avait un ennemi réel et crédible, Apple, et personne n'a eu le courage de le nommer pour fédérer les troupes. Faute d'adversaire commun désigné, les divisions se sont dévorées entre elles.
Ozymandias, c'est d'abord le nom grec de Ramsès II, le pharaon égyptien dont les statues colossales devaient traverser les millénaires. En 1818, le poète anglais Percy Shelley en a fait le symbole de l'orgueil démesuré : dans son sonnet, un voyageur découvre dans le désert les ruines d'une statue gigantesque, dont le piédestal proclame encore « Je suis Ozymandias, roi des rois. Contemplez mes œuvres, ô puissants, et désespérez! » Autour, il n'y a plus que du sable.
C'est ce nom qu'Alan Moore et Dave Gibbons ont choisi pour le personnage central de Watchmen, leur bande dessinée de 1986. Adrian Veidt est un ancien superhéros devenu homme d'affaires milliardaire. Son nom de justicier : Ozymandias. Au fil de l'histoire, on découvre qu'il a passé des années à analyser la géopolitique mondiale et qu'il est arrivé à une conclusion terrifiante : les États-Unis et l'URSS vont s'autodétruire dans une guerre nucléaire. Non pas parce qu'ils sont mauvais, mais parce qu'ils n'ont plus d'ennemi commun assez menaçant pour les forcer à coopérer. Chaque bloc se retourne contre lui-même. La cohésion s'effondre.
Alors Veidt fabrique un ennemi de toutes pièces. Il simule une invasion extraterrestre, tue des millions de personnes à New York, et les superpuissances se tendent la main face à la menace commune. La paix mondiale est sauvée — au prix d'un génocide orchestré.
Le diagnostic de Veidt était juste. Son remède était monstrueux.
Et c'est précisément ce qui rend le personnage utile pour penser la stratégie organisationnelle. Veidt incarne le piège de l'ennemi fabriqué : la tentation de créer une menace artificielle pour produire une cohésion que l'organisation n'arrive pas à générer autrement. Ça fonctionne un temps. Puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée.
L'ennemi n'a pas besoin d'être spectaculaire. Il n'a pas besoin d'être fabriqué. Il a besoin d'être nommé.
Netflix offre un exemple fascinant — et plus ambigu qu'il n'y paraît. L'histoire officielle raconte que Reed Hastings a fondé l'entreprise après avoir payé 40$ de frais de retard pour Apollo 13 oublié chez lui. Netflix se serait construit « contre les frais de retard » — un ennemi minuscule, quotidien, mais qui parlait à tout le monde. Chaque décision de design, de tarification, de logistique trouvait immédiatement son orientation : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de l'élimination des frais de retard?
Sauf que Marc Randolph, co-fondateur, a démenti cette version dans son livre That Will Never Work (2019). L'idée de Netflix est née d'une conversation sur le commerce en ligne, pas d'une frustration contre Blockbuster. L'histoire des frais de retard est un récit construit après coup.
Ce que cet exemple révèle est peut-être encore plus intéressant : l'ennemi peut être construit rétrospectivement. Netflix a transformé les « frais de retard » en ennemi narratif après coup — et ce récit a fonctionné pour aligner l'organisation. L'ennemi n'a pas besoin d'être la genèse réelle. Il a besoin d'être crédible, partagé, mobilisateur. (Pour aller plus loin sur Netflix, voir notre article Netflix : la machine à traverser les crises.)
Ce qui compte : l'ennemi est précis, crédible, partagé. Et il est nommé explicitement — pas laissé à l'imagination de chacun, qui finira par en inventer un à sa porte.
L'ennemi interne. Quand la direction ne désigne pas d'ennemi extérieur, les équipes en trouvent un à l'intérieur. Les finances combattent les opérations. Le siège combat le terrain. La tribu cherche son « eux » — si vous ne le lui donnez pas, elle le choisira parmi vous.
L'ennemi fantôme. C'est le piège d'Ozymandias. Certaines organisations fabriquent une menace imaginaire pour produire une cohésion artificielle. Ça fonctionne un temps, puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée. La manipulation produit de la cohésion temporaire et de la méfiance permanente.
L'ennemi de substitution. L'organisation sans ennemi extérieur se retourne parfois contre son propre passé — contre les gens qui ont construit ce qui existe, contre la culture d'avant. Une organisation qui se réinvente en combattant ce qu'elle était, sans jamais nommer ce contre quoi elle veut réellement lutter, se bat jusqu'à l'épuisement.
Un ennemi mal choisi ne crée pas la cohésion. Il crée une guerre civile avec une bonne conscience.
La première question à se poser n'est pas « quelles sont nos valeurs? » mais « contre quoi nous battons-nous? » Les valeurs définissent le caractère de l'organisation. L'ennemi en définit l'énergie.
La deuxième question : est-ce que l'ennemi que vous avez choisi grandit les gens qui vous suivent? Un ennemi bien choisi rend les équipes plus généreuses, plus créatives, plus résilientes. Un ennemi mal choisi les rend paranoïaques et épuisées.
Veidt avait raison sur le diagnostic, mais il avait tort sur le remède. La cohésion ne se fabrique pas de toutes pièces — elle se gagne par la désignation honnête de ce qu'on combat vraiment. C'est moins spectaculaire qu'une fausse invasion extraterrestre. C'est aussi beaucoup plus durable.
Nombre de médias spécialisés (Forbes, Financial Times, Fortune, etc.) se sont déjà intéressé au management « à la Lasso», mais il s’agit plus d’une piqûre de rappel pour des gestionnaires américains déjà bien entraînés au Kool Aid du management enjoué. On y retrouve la sacro-sainte liste des superpouvoirs classiques : empowerment, trust, team spirit, positive thinking, confidence, authenticity... Bref, pas de surprise. Or, quand on enfile nos lunettes culturelles à nous, on y découvre bien d'autres subtilités. Ce qui fait de Ted Lasso un grand gestionnaire, c'est aussi son regard de débutant, son humilité, son aptitude à l'amnésie, sa hauteur, l'importance qu'il donne aux rituels, sa garde rapprochée, sa capacité à aller chercher de l'aide, et surtout... son immense goût de la dérision. Voyons tout cela en détail...
C’est l’idée même de la série. Un entraîneur de football qui ne connaît rien au soccer. On le voit de plus en plus dans le management de haute direction : des gens choisis pour leurs qualités de leader plutôt que pour leurs capacités techniques. C’est d’autant plus efficace que le gestionnaire candide est condamné à se fier au bon jugement de ses équipes. Avec le recul, le gestionnaire candide peut proposer des solutions inédites, sans le lourd poids de décisions passées, ou des habitudes des concurrents. Et plutôt que de passer son temps à contrôler la qualité du quotidien, le gestionnaire passe plus de temps à... gérer, coordonner, harmoniser, élever, inventer. Un bon coach n’est pas nécessairement un bon joueur. Un bon coach... c’est un bon coach.

Ce regard de débutant impose au gestionnaire de poser beaucoup de questions à beaucoup de gens. Jørgen Vig Knudstorp, le patron du géant Lego explique l’importance d’écouter tous les gens qui viennent lui parler. « 9 fois sur 10, il s’agit de choses que tu sais déjà, vagues ou sans intérêt. Mais si tu fais l’économie de ces 9 fois, tu vas rater la dixième où les gens vont te dire quelque chose de crucial pour l’avenir de l’entreprise. »

C’est une citation du film, qu’on attribue évidemment à la résilience. Mais il convient peut-être d’y repérer une idée plus simple encore. Quand on me demande la première qualité d’un créatif, ma réponse est l’amnésie. On se fait dire non toute la journée, toute la semaine, pour toute sorte de motifs valables ou pas. Mieux se comporter comme l'écureuil qui cherche sa noix juste après l'avoir cachée quelque part. La plus grande force d’un créatif, d'un gestionnaire, ou d'un écureuil, c’est d’y croire encore et encore, bêtement. Inutile de brasser du négatif, de triturer un problème hypothétique. Votre organisation risque de somatiser, alors mieux vaut oublier et passer au prochain appel.
Ce concept est proche du précédent, mais s’applique aux problèmes plus importants. Comment faire qu’un défi n’affecte pas le moral des troupes? Il s’agit de se redresser pour être plus grand, plus majestueux que lui. Contrairement à l’amnésie, on se positionne au-dessus du problème, ensemble. Et on décide ensemble qu’il ne mérite pas notre énergie.
La série est pleine de rituels, comme on en connaît beaucoup en sport. La taverne où on se retrouve, l’affiche que l’on caresse, le langage tribal qu’on se crée, etc. Mais chaque matin, Ted vient porter des biscuits à Rebecca — sa boss. Au-delà du geste bienveillant, l’idée est de créer une habitude réconfortante, rassurante. Un geste repère qui crée un lien entre vous et vos collègues. En période de crise, les gens ont besoin de ces repères, comme un signe de sécurité dans la hiérarchie des besoins de Maslow.

Ted nomme Nate — un timide préposé à l'équipement — au poste d'entraîneur (oups, spoiler). Il vient compléter le duo que Ted forme avec son partenaire de toujours, coach Beard (co-auteur de la série, en passant). Ils seront rejoints plus tard par le terrible Roy Kent. Ensemble, ils forment une équipe totalement incohérente sur le papier. Mais dans les faits, leurs différences font leur force. C'est la complémentarité et le désir d'un même but qui comptent. La proximité, la similitude, la cohérence... tout cela est accessoire. Ne vous entourez pas de gens qui vous ressemblent, et qui sont d'accord avec vous.

Plus tard dans la série, le club de Richmond embauche une psychologue — Sharon — pour aider l'équipe à mieux se comprendre. Ted y est opposé, pour des raisons que vous pourrez découvrir en regardant la série. Mais il finit par y trouver son compte, et surtout une oreille bienveillante pour y déposer ses préoccupations. Vous voulez une Sharon dans votre vie. Vous voulez vider votre sac quelque part. Entendre ce que vous ne voulez pas entendre. Et comprendre ce que vous avez à comprendre. Allez chercher de l'aide. Les gestionnaires ont été les plus affectés par les bouleversements des dernières années. Vous avez besoin d'aide, surtout si vous pensez que non!

Tous les dirigeants avec qui je travaille ont horreur de l'esprit de sérieux. Ils savent prendre les choses à la légère. Ils savent rigoler. Cela ne leur enlève ni leur autorité, ni leur expertise, ni leur talent de gestionnaire. La vie est courte. Un passage dans une organisation est furtif comme un battement de cil. Si vous employez ce temps à vous prendre au sérieux, vous allez au-devant de sérieux problèmes. Dans les organisations, les gens brillants repèrent très vite les gestionnaires qui se prennent pour quelqu'un d'autre, et ils finissent par les quitter. En temps de pénurie de main-d'œuvre, c'est un très mauvais calcul. L'intelligence, c'est de faire des choses sérieuses, mais pas sérieusement.

Le vocabulaire du mouvement a pris d'assaut le discours des organisations. Il faut être agile, créer un mouvement collectif, accélérer, éviter l'immobilisme. Il faut être le moteur de notre industrie et que nos concurrents nous suivent. Mieux encore, pour éviter de se faire dépasser... mieux vaut être en avant de la parade. Ces injonctions au mouvement impliquent que notre organisation devienne un groupe d'individus assez motivé pour bouger ensemble. Mais comment cela se produit-il? Comment peut-on faire avancer une équipe? Pour le savoir, mieux vaut déjà comprendre comment faire avancer un groupe. Et pour le savoir, mieux vaut comprendre comment faire avancer... un troupeau.
C'est à un scientifique passionnant, Mehdi Moussaïd, que l'on doit les études les plus complètes et les plus claires sur la question du mouvement des foules. Il a inventé un nouveau champ de recherche : la foulologie, et a produit un essai passionnant sur le sujet, Fouloscopie. D'abord, il explique deux observations simples : une foule se comporte comme un troupeau d’animaux (tiens tiens), et elle répond aux mêmes lois que la physique des fluides. Cela a pu être observé et mesuré lors de mouvements de foules — parfois dramatiques — captés par des caméras de surveillance. En étudiant de près ces phénomènes, nous allons en apprendre beaucoup sur la gestion d’un changement efficace, basé sur notre nature plutôt que sur des principes de management idéalistes.
D’abord, le mathématicien espagnol, Iker Zurigel, a découvert que lors d’une évacuation, une foule qui panique et qui se précipite vers la sortie va mettre 25 % de temps de plus qu’en quittant "normalement", en marchant. En clair, courir est contre-productif — même si cela est contre-intuitif.
Pour pallier ce problème, la première idée serait de créer quatre sorties d’urgence plutôt qu’une, non? Une au Nord, au Sud, à l'Est et une dernière à l'Ouest. Ainsi, le groupe va se partager les options d'issues de secours... Erreur! Une foule ne se divise pas sagement en quatre lors d'une évacuation. Dans un mouvement de panique, on a tendance à imiter notre voisin qui a choisi telle ou telle sortie… Cet effet de suivisme crée un phénomène de propagation. Une personne est imitée par une autre personne, puis 2, 4, 9, 22, 50, etc. Dans l'urgence, l'humain a tendance à suivre celui qui semble savoir ce qu'il fait. Pourquoi? Parce qu'on s'imagine que l'autre a plus d'information que nous. Pour résumer, on imite bêtement nos congénères.
La solution pour diluer cette foule? Construire un obstacle devant la sortie, une colonne par exemple, qui empêche la formation d’un goulot d’étranglement: la foule se sépare en deux. C’est le cas de certains entonnoirs de cuisine qui sont pourvus d’un obstacle qui permet de faciliter l’écoulement des grains de riz, par exemple. Pour résumer, mieux vaut diviser un groupe pour créer de la fluidité et du mouvement.

Autre observation passionnante: certains chercheurs avancent que le bilan catastrophique du Titanic peut-être en partie attribué à l’absence de sentiment d’urgence. Sans tomber en « mode panique » inutile et contre-productif, il faut tout de même que la foule soit consciente du danger et comprenne ce qu’il faut faire. Les attentats du World Trade Center ont révélé l’efficacité incroyable de l’évacuation qui a sauvé des milliers de personnes, avec la juste conscience du danger et des consignes à suivre. Pour résumer, minimiser la crise est dangereux.
Les chercheurs nous donnent une piste de réflexion fascinante pour démarrer un mouvement. L’éthologie — l’étude du comportement des animaux sociaux — a démontré que, pour « diriger » un banc de poissons, seuls 5 à 10 % de meneurs sont nécessaires. L’expérience a été renouvelée chez les moutons avec les mêmes résultats. Elle a donc été conduite chez les humains… avec les mêmes résultats. Nous sommes même plus dociles que les autres espèces animales, car pour faire bouger un troupeau d’humains, seulement 5 % de meneurs sont suffisants. Ce nombre correspond à la quantité d’individus nécessaires pour créer un point d’inlfexion, qui va créer un effet d’entraînement du groupe. Évidemment, cette contagion sociale dépend du danger perçu, ainsi que de nombreux autres facteurs. Pour résumer, il est inutile de vouloir convaincre un groupe entier, mieux vaut miser sur ce qu'on appelle la contagion sociale.

Nous allons désormais récapituler,et adapter les découvertes de Mehdi Moussaïd à la gestion de changement dans votre organisation
❶ Allez-y mollo. Les Italiens appellent cela Festina Lente, et le poète Boileau parlait de se hâter lentement. La précipitation est contre-productive. Mais il faut avancer sans s'arrêter. Faites un plan, et n'oubliez pas la loi de Hofstadter : « Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter. »
❷ Ne perdez pas le contrôle. Faire une grande annonce alors que certains éléments de base ne sont pas sûrs va créer un flou dévastateur, où tout le monde va suivre n'importe qui pour aller n'importe où. Vous venez de "mettre le feu", il va falloir donner des instructions claires.
❸ Divisez le groupe. Pour mieux contrôler un mouvement collectif, n'hésitez pas à diviser le groupe. Attention, on ne parle pas de diviser pour mieux régner, mais de diviser par groupes plus mobiles. Donnez des missions, créez des chantiers, partagez la responsabilité.
❹ Donnez des consignes claires. L'important est de ne pas nier le danger, le risque, les préoccupations des gens, mais de les reconnaître. Une fois assumé, l'état d'urgence doit donner lieu à des consignes très claires — elles sont rassurantes dans les moments d'insécurité.
❺ Vous n'avez pas à convaincre tout le monde. Il suffit de 5 à 15% de meneurs pour que tout le groupe vous suive. Alors, ne vous entêtez pas à convaincre chacun et chacune, c'est totalement inutile. Ces meneurs ne sont pas nécessairement les plus hauts gradés de votre hiérarchie, ou les plus anciens fidèles de votre organisation. Les meneurs ont la personnalité, l'énergie, les prédispositions ou l'engouement de faire passer le message à votre place. Identifiez-les et donnez-leur une mission.
Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet❷.
L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.
Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :
Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.
On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.
Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."
Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.
Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs❸ :
Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...