C’est le travail des gestionnaires de bien réagir face à ces préoccupations. Le modèle suivant, développé par Céline Bareil (une experte en gestion du changement à HEC Montréal), décrit comment il est possible de se mettre dans les souliers de ceux qui vivent le changement. Nous avons décidé de le détourner de son usage usuel (instaurer un changement dans une organisation) pour voir comment gérer les réactions des équipes face à un changement imposé. Les règles demeurent inchangées.
L'entreprise planifie le changement, les employés le mettent en oeuvre.
Céline Bareil, HEC Montréal
Les 7 phases de préoccupations
Basé sur le livre « La gestion humaine du changement » de Céline Bareil, professeure titulaire à HEC Montréal, le modèle des sept phases de préoccupations explique les différents états d’esprit que traversent les employés lors de l’implantation d’un changement.
Phase 1 - Le changement ne me concerne pas.
À cette étape, l’employé n’a aucune préoccupation. C’est peut-être parce qu’il ne veut pas changer et résiste ouvertement au changement, mais aussi parce qu’il est préoccupé par autre chose, que ce soit au travail ou dans sa vie personnelle.
😀 Quoi faire? Déstabiliser : il est important de faire comprendre aux employés que nous traversons une période de changement, qu’on l’accepte ou non.
😡 À éviter! Commencer à former les employés trop tôt. S’ils ne sont pas prêts à adhérer au changement, la formation sera inutile.
Phase 2 - Comment le changement va-t-il m’affecter?
La première réelle préoccupation que l’employé vivra est celle centrée sur l’individu. Il se demande comment le changement affectera son quotidien, ses tâches, son poste et sa sécurité d’emploi.
😀 Quoi faire? Rassurer : informer les employés des impacts directs du changement sur leur quotidien, grâce à un dialogue constant. Il est important d’être transparent dans ces communications.
😡 À éviter! Communiquer sans écouter. La communication doit se faire de la part des gestionnaires et des employés.
Phase 3 - Est-ce que l’entreprise sera capable d’implanter le changement?
L’employé remet en doute la capacité de l’organisation à traverser la crise, ou la légitimité des actions proposées.
😀 Quoi faire? Clarifier: expliquer les enjeux et les raisons qui poussent l’organisation à implanter ce changement. Il est important d’impliquer des intervenants à tous les niveaux hiérarchiques dans l’entreprise pour démontrer la volonté de voir ce changement réussir.
😡 À éviter! Avoir des lunettes roses et dépeindre la situation plus positive qu’elle ne l’est réellement. Encore une fois, il est important d’être transparents avec les employés.
Phase 4 - Comment le changement va-t-il être mis en place?
L’employé se préoccupe des caractéristiques des changements qui seront mis en place pour traverser la crise. Il veut plus de détails sur la mise en œuvre de ces changements et sur le processus du changement.
😀 Quoi faire? Inclure : faire participer les employés à l’élaboration du plan de mise en œuvre pour qu’il soit adapté à leur réalité (échéanciers, étapes de la mise en œuvre, etc.).
😡 À éviter! Élaborer un plan avant d’avoir consulté les employés, sans quoi ils se sentiront exclus et auront tendance à croire qu’on leur cache quelque chose.
Phase 5 - Est-ce que j’aurai les compétences nécessaires?
L’employé est prêt à s’impliquer dans le processus de changement, mais doute de ses capacités individuelles. Il se demande s’il aura le temps, le soutien, et les compétences pour être capable de s’adapter au changement.
😀 Quoi faire? Soutenir : donner le temps aux employés de s’adapter et effectuer un suivi continu de ses succès et de ses difficultés à s’adapter au changement en lui offrant du soutien, comme des formations et des rencontres individuelles.
😡 À éviter! Répéter aux employés qu’ils sont capables de s’adapter au changement sans être réellement à l’écoute de leurs besoins. Il faut éviter d’exiger des résultats à un rythme qui est trop rapide pour les employés.
La majorité des employés ne dépassent pas la 5e phase de préoccupations. Ceux qui se rendent aux phases 6 et 7 représentent les champions de l’organisation.
Phase 6 - Est-ce que tout le monde collabore?
L’employé a à cœur la réussite du changement, et veut voir tout le monde collaborer pour traverser la crise.
😀 Quoi faire? Partager: permettre aux employés de discuter au sujet du changement et sur la façon dont ils s’impliquent dans le processus.
😡 À éviter! Considérer la collaboration comme une perte de temps.
Phase 7 - Comment peut-on s’assurer que ça dure?
L’employé désire voir le changement perdurer dans le temps, et souhaite que les bénéfices survivent à la crise. Il veut trouver des façons d’améliorer le changement pour s’assurer que sa mise en œuvre soit un succès pour longtemps.
😀 Quoi faire? Valoriser: mettre en valeur l’expertise et encourager ceux qui désirent apporter des pistes d’amélioration au projet.
😡 À éviter! Restreindre les tentatives d’innovation qui pourrait améliorer le changement et confier l’amélioration du changement à l’externe.
Chaque petite attention, aussi banale soit-elle, est importante quand on opère un changement.
Céline Bareil, HEC Montréal
Ce qu'il faut retenir
Les changements organisationnels ne peuvent pas fonctionner à long terme si le gestionnaire ne prend pas en compte les préoccupations de ses employés. Selon Céline Bareil, spécialiste de la gestion du changement, les membres d’une organisation traversent 7 phases de préoccupations lorsqu’ils font face à un changement. Il est cependant important de ne pas confondre la résistance et les préoccupations. Ainsi, ce n’est pas parce que les employés ont des inquiétudes face au changement qu’ils s’y opposent. En comprenant ces préoccupations et en intervenant adéquatement, les gestionnaires seront en mesure de s’assurer de la pérennité des changements qu’ils souhaitent implanter dans leurs organisations.
Frédéric est un collaborateur occasionnel de Perrier Jablonski. Ses sujets : l'ethnographie, le comportement des gens, les méthodes statistiques... et la culture geek.
subject
Bibliographie et références de l'article
☝️ Les visuels, vidéos, citations ou extraits inclus dans cet article sont utilisés à des fins éducatives selon l'article 107 du Copyright Act de 1976 sur le Fair-Use.
