




Richard Feynman était physicien, philosophe, auteur, aventurier et musicien. Il fut le pionnier de l’électrodynamique quantique, expert en comportement des particules subatomiques, il travailla sur le projet Manhattan à Los Alamos durant la Seconde Guerre mondiale, démystifia les causes de l’explosion de la navette Challenger en 1986 et, j’allais presque l’oublié, il reçut le prix Nobel de physique en 1965.
Ne vous laissez pas berner par cette grandiose introduction, Feynman jurait qu’il était comme vous et moi et que son intellect ne le distinguait d’aucune sorte des autres personnes, c’est son modèle mental qui en était pour quelque chose. C’est-à-dire, sa manière d’apprendre, et surtout de communiquer son savoir.
Feynman était surnommé « the Great Explainer », pédagogue de génie, Albert Einstein assistait à son premier cours et Bill Gates dit de lui qu’il fut le plus grand professeur qu’il n’ait jamais eu. Le milliardaire a été si impressionné par la capacité explicative du professeur Feynman, qu’il acheta les droits de certains cours donnés par le physicien pour créer un projet d’enseignement collaboratif nommé TUVA. Le projet fut lancé en 2009.
Laissez-moi vous mettre en contexte, Bill Gates acheta les droits de 7 cours filmés en noir et blanc par la BBC au son grinçant datant des années 60 où l’on aperçoit Feynman enseignant les fondements de la physique à des d’élèves de l’Université Cornell. Aucun effet visuel ou sonore, seulement un homme à cravate devant deux tableaux noirs . Où est donc l’extraordinaire ? Et bien, laissez-moi vous faire une confession, je ne m’intéresse pas vraiment à la physique, ni même aux cours universitaires à distance, mais j’ai été absorbé par les propos du physicien, j’ai été captivé par ses paroles et même ses gestes. En analysant bien la communication de Feynman à travers le projet TUVA, certaines récurrences sautent aux yeux:
La technique Feynman pour la communication est un modèle mental qui permet de transmettre des informations à l’aide d’idées claires, concises et simples.
La technique Feynman n’est pas facile, elle peut prendre du temps et elle est surtout cruelle, car vous faites face à ce que vous ne savez pas et que vous pensiez savoir. C’est ça le pouvoir de Richard Feynman, c’est l’humilité. Tout au long de sa vie, Feynman avait un cahier intitulé Things I don’t know about, où il retranscrivait les sujets qu’il n’était pas en mesure d’expliquer le plus simplement possible.
La technique Feynman permet d’expliquer l’inexplicable. Mais gare à vous ! C’est une technique cruelle, car elle vous jette en plein visage que vous ne savez pas tout ce que vous pensiez savoir. Vous devez donc être en mesure d’expliquer sans jargon, en racontant une histoire remplie d’analogies simples. La technique Feynman, c’est avant tout un travail d’humilité personnelle face à vos savoirs. C’est ce qui distingue les génies des autres.
La "technique Feynman" est une méthode d'apprentissage développée par le célèbre physicien et prix Nobel Richard Feynman. Connue pour sa simplicité et son efficacité, elle est généralement utilisée pour comprendre, retenir et appliquer des concepts difficiles. Voici les quatre étapes clés de cette méthode :
L'idée centrale de la technique de Feynman est que si vous ne pouvez pas expliquer quelque chose de manière simple, vous ne le comprenez pas vraiment. Cette technique favorise une véritable compréhension profonde d'un sujet, plutôt qu'un simple apprentissage par cœur.
On dit que la politique municipale est « la plus concrète », « la plus proche ». C’est vrai, dans un sens très littéral. On croise son maire ou sa mairesse à l’épicerie. On passe devant l’hôtel de ville. Mais cette proximité crée une illusion. Car ce n’est pas parce qu’on est proche… que l’on comprend mieux ce qui s’y passe.
Chez Perrier Jablonski, on travaille depuis de nombreuses années avec des municipalités de différentes tailles et niveaux – de Montréal à Terrebonne en passant par la région Chaleur (Nouveau-Brunswick) ou encore l’arrondissement CDG-NDG – et notre collègue Alex y joue un rôle clé. Il est ethnographe. Il s’intéresse aux comportements, aux perceptions, aux dynamiques cachées entre les citoyens et les élus.
Et dans sa vie perso ? Il écoute les conseils municipaux des villes proches de lui… pour le fun. Oui, pour le plaisir et la curiosité d’observer et de comprendre les comportements entre les citoyens. Je l’ai donc interrogé pour répondre aux question suivantes : comment mieux outiller les villes pour comprendre vraiment leurs citoyens ? Et comment l’ethnographie peut-elle devenir un levier d’action concret, là où les sondages, les consultations publiques et les séances des conseils municipaux atteignent leurs limites ?
Parce qu’il est à la fois invisible et omniprésent. C’est le palier de gouvernement le plus accessible : tu peux interpeller ton maire en pleine rue, ou même t’inscrire à la période de questions du conseil. Et pourtant, dans les faits, très peu de citoyens s’y intéressent. Et ceux qui s’y intéressent, souvent, ne comprennent pas bien comment ça fonctionne. On voit une proximité spatiale… mais une distance cognitive. Et ça crée des décalages assez puissants. Les citoyens pensent connaître leur municipalité, mais quand on gratte un peu, on découvre une connaissance très partielle, souvent biaisée ou émotive. Ce n’est pas un jugement : c’est un fait.
Complètement. Les élus vivent un phénomène que j’appelle le « biais du centre d’appel ». Ils reçoivent le plus souvent, de la part des citoyens, des critiques, des plaintes et des doléances. Rarement des félicitations. Très peu de gens se déplace au conseil municipal pour dire : « Bravo, la rue a été bien déneigée cette semaine ». Résultat, les élus développent une vision partielle — et souvent pessimiste — de leur population.
Et comme les élus sont des gens issus du citoyen ordinaire, ils apportent avec eux leurs propres perceptions, leurs propres “blessures” civiques. Beaucoup d’élus municipaux que j’ai rencontrés sont entrés en politique parce qu’un enjeu les a touchés personnellement — un terrain mal géré, une école déplacée, un développement contesté. C’est souvent un point de friction qui déclenche l’engagement, pas une vocation « générale ».
Je donne toujours cet exemple issu d’un de nos mandats avec la ville de Montréal : on demande à des citoyens s’ils connaissent la politique municipale. Ils disent oui. Mais en entrevue, quand je leur demande le nom de leur maire d’arrondissement, ils répondent un député provincial. Donc ils croient savoir. Mais ils ne savent pas. Et c’est là que l’ethnographie devient précieuse.
C’est une méthode. On écoute. On regarde. On entre dans le quotidien des gens pour comprendre ce qu’ils perçoivent, ce qu’ils vivent. Une entrevue semi-dirigée d’une heure m’en dit plus qu’un sondage à 10 000 répondants. Parce qu’on peut gratter. Aller au-delà de la première réponse. Chercher les contradictions. Et ça, c’est de l’or pour construire des stratégies solides. En se basant sur ce que les gens pensent réellement — et non pas ce qu’ils pensent savoir — on élabore et on met en oeuvre des stratégies plus justes.
Non, on travaille avec ce qu’on appelle des usagers extrêmes. Ce sont des gens qui interagissent de manière atypique avec le système — très fort, très peu, très mal, ou très bien. Ce n’est pas représentatif au sens statistique, mais c’est super éclairant. On cherche les écarts, les angles morts.
Par exemple, on a rencontré un citoyen qui assiste à toutes les séances du conseil depuis dix ans, mais qui n’a jamais utilisé le site Web de la ville. À l’inverse, une jeune mère très bien informée suit tout sur un groupe Facebook de quartier, sans jamais passer par les canaux officiels. Ces deux profils différents nous aident à comprendre ce qui bloque, ce qui marche… et où on doit creuser.
Oui… avec des limites. Le sondage te dit ce que les gens pensent qu’ils pensent. L’entrevue te montre ce qu’ils font réellement. Et surtout, beaucoup de sondages reposent sur des questions d’intention — Voteriez-vous ? Participeriez-vous ? — qui n’ont pas beaucoup de valeur prédictive. Ces réponses sont souvent trop fragiles pour fonder une stratégie.
Quant aux consultations publiques, si elles ne sont pas préparées en amont, elles deviennent du bruit. On entend tout, mais on ne comprend rien. Ce qu’on recommande : faire des entrevues d’abord, puis consulter, avec un cadre clair et une lecture comportementale solide. L’anthropologie permet cette analyse fine des comportements — chose que les élus n’ont pas toujours le temps de faire, ni les ressources pour se faire bien accompagner.
Et je ne suis pas le seul à le penser. Dans le documentaire récent Qui veut encore faire de la politique ? (Radio-Canada), plusieurs élus municipaux — dont Régis Labeaume, ex-maire de Québec — partagent ce constat : les consultations classiques ne suffisent plus. Ce documentaire mérite d’être vu par tous ceux qui veulent comprendre la politique locale… de l’intérieur.
(Rires) Oui, vraiment. J’ai commencé parce qu’un enjeu environnemental touchait le lac où je vis. Je me suis mis à écouter les séances pour comprendre comment les décisions se prenaient. Et puis je me suis découvert une fascination pour la période de questions. Ce n’est pas juste une formalité : c’est un moment brut, authentique, où les citoyens s’expriment. Tu y vois des dynamiques incroyables. De la tension, du malaise, de la lucidité parfois. J’appelle ça un focus group non sollicité. C’est une mine d’or pour comprendre les profils citoyens, qu’on a créés chez Perrier Jablonski pour nos mandats municipaux.
Chez Perrier Jablonski, nous avons collaboré avec une dizaine de municipalités québécoises, comme Saint-Jean-Sur-Richelieu, Beaconsfield et Laval — et réalisés plus d’une centaine d’entrevues avec des élus, équipes municipales et citoyens. Cela nous a permis de développer ce qu’on appelle la matrice de la responsabilisation citoyenne. Elle repose sur deux variables : le niveau de connaissance du fonctionnement municipal, et le niveau de réactivité face aux enjeux. Ça donne quatre grands profils :
Par exemple, le non-connaissant actif est une personne engagée, souvent bruyante, qui agit avec une compréhension floue des règles et du fonctionnement municipal. À l’inverse, le connaissant passif connaît très bien le fonctionnement municipal, mais ne participe quasiment jamais. Pas par désintérêt, mais par prudence ou scepticisme. Il faut bien comprendre que ce ne sont pas des personas. Ce sont des profils comportementaux. Et ça nous permet de bâtir des stratégies ciblées.

Les personas sont utiles pour raconter une histoire. Ils sont basés sur la socio-démographie : Ginette, 64 ans, retraitée, donc “engagée”. Mais non, pas forcément. L’engagement ne dépend ni de l’âge ni du revenu. Il dépend du vécu, de la perception, de la réactivité face aux enjeux locaux. C’est ce que nos profils permettent de révéler. Ils ne racontent pas une fiction : ils servent à comprendre, puis à agir sur les comportements citoyens.
Pour une grande ville québécoise, on a réalisé un mandat pour mieux rejoindre les citoyens issus de l’immigration. À première vue, tout le monde pensait que la langue était le principal obstacle. Mais après nos recherches et entrevues, on a constaté que plus de 90 % des citoyens de cette ville étaient capables de soutenir une conversation en français. Ce n’était pas un enjeu de compréhension, c’était plutôt un enjeu d’accès et d’intérêt.
Ces citoyens n’étaient pas contre la ville, ni fermés à l’information : ils étaient tout simplement non-connaissants passifs. Notre objectif, c’était donc de les faire évoluer le plus possible vers un profil connaissant actif. Et les leviers sont les mêmes, peu importe l’origine culturelle : il faut créer un sentiment d’appartenance à la municipalité, et diffuser les messages municipaux au bon endroit, au bon moment — en s’appuyant sur une compréhension des citoyens aussi fine et objective que possible.
Je cite souvent un célèbre anthropologue américain :
Les découvertes ethnographiques ne sont pas exceptionnelles, elles sont seulement particulières.En discutant avec Alex, j’ai réalisé à quel point on confond souvent proximité et connaissance. Moi-même, je croyais avoir une bonne idée de la politique municipale — jusqu’à ce qu’on parle de biais, de profils citoyens, d’usagers extrêmes. Ce que j’en retiens, c’est que comprendre les citoyens, ce n’est pas leur poser une question une fois : c’est aller voir ce qui se répète, ce qui coince, ce qui active ou éteint leur engagement. Et pour ça, l’anthropologie ouvre une porte que les méthodes classiques n’ouvrent pas toujours.
L'humain est un animal social. Il peine à travailler seul, et quand ça lui arrive, il peine à être à son meilleur. Pour le prouver, des chercheurs du MIT ont fait quelque chose d'improbable : ils ont accroché des capteurs au cou d'employés d'un centre d'appels. Ce qu'ils ont découvert a changé notre compréhension du travail en équipe — et accessoirement, sauvé 15 millions de dollars.
Nous sommes au milieu des années 2000. Alex «Sandy» Pentland dirige le Human Dynamics Lab au MIT Media Lab. Le chercheur a une obsession : mesurer ce qui n'a jamais été mesuré : les conversations de corridor. Échanges informels, bavardage, potins... tout ce que les anglophones appellent le small talk, ou encore les water cooler talks, ces discussions entre collègues autour de la machine à café ou de la fontaine d'eau.
Pour ce faire, Pentland et son équipe — Benjamin Waber, Daniel Olguin et Taemie Kim — ont mis au point un outil étonnant : le badge sociométrique. Un petit boîtier en plastique, accroché au cou, de la taille d'un paquet de cartes. À l'intérieur : un émetteur Bluetooth, un microphone, un accéléromètre et un ensemble de capteurs de mouvement. Le badge ne capte pas ce que vous dites. Il capte comment vous le dites, en combien de temps, à quelle fréquence, et à qui. Il mesure aussi votre posture, votre niveau d'énergie, votre ton de voix. Bref, il mesure tout ce que vous ne dites pas pendant que vous parlez.
Pentland va déployer ses badges dans un lieu parfait pour son étude : le centre d'appels d'une grande banque américaine. C'est un environnement ultramesuré. Chaque seconde de chaque appel est comptée. La productivité se calcule en average handle time — le temps moyen de traitement d'un appel : plus il est court, meilleure est la performance.
Et justement, dans cette logique d'optimisation, la direction avait pris une décision qui semblait parfaitement rationnelle : les pauses café étaient décalées. Chaque employé prenait sa pause seul, à un moment différent de ses collègues, pour qu'il y ait toujours quelqu'un au téléphone. Zéro temps mort. Une efficacité maximale. Du moins, c'est ce qu'on croyait.
Pendant six semaines, les équipes ont porté les badges du professeur. Les capteurs enregistraient tout. Les badges captaient la durée des conversations face à face, la fréquence des interactions entre collègues, le ton de la voix et son volume, les mouvements et la posture du corps, et surtout avec qui chaque employé parlait. Ils détectaient si deux personnes se faisaient face pendant un échange ou si elles se parlaient de dos en marchant dans un corridor. Bref, les badges mesuraient tout ce qu'un gestionnaire ne voit jamais sur un tableau de bord.
L'équipe du MIT a accumulé plus de 2 000 heures de données comportementales — des dizaines de gigaoctets d'interactions humaines réduites en chiffres. En parallèle, les employés remplissaient chaque jour un court questionnaire : Quel était votre niveau de productivité aujourd'hui ? Votre satisfaction ? La qualité de vos interactions de groupe ? Les chercheurs pouvaient ainsi croiser ce que les capteurs observaient avec ce que les employés ressentaient.
Et ce qu'ils ont découvert va à l'encontre de toute logique...
Premier constat : les meilleurs prédicteurs de productivité n'étaient ni l'ancienneté, ni la formation, ni même l'intelligence individuelle des employés. C'était l'énergie et l'engagement... en dehors des réunions formelles. Ces deux facteurs à eux seuls expliquaient un tiers des variations de productivité entre les équipes.
Deuxième constat : la cohésion de groupe — définie comme le degré de connexion entre les membres d'une même équipe, la fréquence à laquelle ils se parlent, et à quel point leur réseau est interconnecté — était un prédicteur central de la performance. Les employés dont la cohésion de groupe se situait dans le tiers supérieur affichaient une productivité supérieure de plus de 10 %.
Troisième constat (fascinant) : les employés qui, malgré les pauses décalées, avaient quand même trouvé le moyen de bavarder avec leurs collègues étaient systématiquement plus performants que les autres.
La conclusion était limpide. Pentland a recommandé au gestionnaire du centre d'appels de faire exactement le contraire de ce que dictait la logique d'efficacité : synchroniser les pauses. Que tout le monde prenne son café en même temps.
Mettez-vous à la place du gestionnaire. Vous optimisez chaque seconde de chaque appel depuis des années. Et un professeur du MIT débarque dans votre bureau pour vous dire que la solution, c'est que tout le monde arrête de travailler en même temps. Pentland raconte que le gestionnaire était « perplexe et désespéré ». Et on le comprend.
De bonne guerre, ce dernier décide de « poursuivre l'aventure » et d'effectuer les changements « illogiques » proposés par le MIT.
Résultat? Le centre d'appels avait plusieurs équipes, et elles ne performaient pas toutes au même niveau. Quand ils ont synchronisé les pauses, toutes les équipes se sont améliorées, mais pas de la même façon. Les équipes qui étaient à la traîne — celles qui avaient les temps d'appel les plus longs — ont vu leur average handle time (le temps moyen pour traiter un appel, du début à la fin) chuter de 20 %. Les équipes qui performaient déjà bien se sont aussi améliorées, mais moins drastiquement. Si on fait la moyenne de toutes les équipes confondues, la baisse était de 8 %.
Dans le même temps, la satisfaction des clients est restée stable. Le stress des employés a diminué. Le roulement de personnel aussi. Quand la banque a projeté ces résultats à l'échelle nationale, le gain estimé était de 15 millions de dollars par année.
Quinze millions. Avec des pauses café.
Alors que se passe-t-il, exactement, autour de cette machine à café ?
Les gens jasent. Ils potinent. Mais au-delà des ragots et des anecdotes, c'est un véritable théâtre de formation directe qui se forme. « J'ai eu un client vraiment fâché au téléphone, et j'ai fait telle chose. » « Le système a planté, mais j'ai trouvé un raccourci. » « Quand quelqu'un te demande de parler à un superviseur, dis ceci plutôt que cela. » Les gens se racontent des histoires, et ils se forment les uns les autres.
Voilà le mécanisme. Les trucs pour désamorcer un appel difficile, les raccourcis que personne n'a documentés, la bonne phrase pour calmer un client qui menace d'annuler son compte — ce savoir-là ne se trouve dans aucun manuel, dans aucun mémo, dans aucune formation. Il circule de bouche à oreille, entre deux gorgées de café. Et quand on empêche les gens de se parler — en décalant leurs pauses, en les isolant dans des quarts solitaires — on se prive de ce flot de savoirs précieux.
L'histoire de Pentland rejoint une intuition que nous avons souvent chez Perrier Jablonski : on ne comprend pas les organisations en regardant leurs organigrammes. On les comprend en observant les gens interagir. Les vraies dynamiques d'une équipe ne se trouvent pas dans les processus formels, mais dans les interstices — les corridors, les cafétérias, les minutes perdues entre les réunions.
Pentland en tire une formule qui devrait trôner dans le bureau de chaque gestionnaire : pour être plus productif, écrivez moins de mémos et prenez plus de pauses café.
C'est contre-intuitif. C'est dérangeant pour quiconque gère un budget serré et des équipes sous pression. Mais les données sont là : la cohésion sociale n'est pas un luxe ni une distraction. C'est un levier de performance aussi mesurable qu'un indicateur financier. Et dans un monde où le télétravail, les horaires atypiques et les équipes distribuées fragmentent les interactions informelles, cette découverte du MIT n'a jamais été aussi pertinente.
Alors la prochaine fois qu'un collègue vous invite à prendre un café, dites oui. Ce n'est pas une perte de temps... C'est peut-être un investissement de 15 millions de dollars.
Il existe trois types d’empathie et chacun de ces types agit sur une partie différente du cerveau. Il faut bien se comprendre, ici: les types d’empathie ne sont pas interdépendants et chaque personne a un degré d’habilité différent par rapport à ceux-ci.
C’est l’empathie que l’on connait tous: le fait de comprendre et de reconnaitre ce que l’autre personne ressent. Quand ton meilleur ami t’appelle pour te dire qu’il a décroché son emploi de rêve et que tu lui dis : « Wow, je suis tellement content pour toi ! » (et que vous êtes sincère), c’est ce qu’on appelle de l’empathie cognitive.
On l'appelle aussi l'empathie contagieuse. Avec ce type d’empathie, nous ressentons physiologiquement et physiquement ce que l’autre ressent grâce à des signaux verbaux et non verbaux. Ici, on parle ni plus ni moins de faire l’expérience des sentiments de l’autre. Oui, c’est celle-ci qui nous permet de ressentir un bon vieux malaise lors de nos vidéoconférences.
Cette empathie peut être définie comme une réponse émotionnelle de compassion et/ou d'inquiétude provoquée par le fait de ressentir que quelqu'un d’autre est dans le besoin. En d’autres mots, c’est l’empathie qui fait agir, c’est grâce à celle-ci que les gens passent à l’action pour remédier aux problèmes des autres. Sur le plan anthropologique, il a déjà été suggéré que l’empathie compassionnelle ferait partie du mécanisme évolutif qui permettrait à l’humain de posséder la grande motivation d'aider ses enfants en cas de besoin. Si les humains n'étaient pas si intéressés à aider leurs rejetons, notre espèce ne serait pas allée très loin…
Avoir une grande habileté par rapport aux types d’empathies cognitives permet de voir le monde à travers un oeil différent et de comprendre plus simplement un point de vue. En d’autres mots, quand on reconnait que notre interlocuteur a des émotions, nous pouvons mieux communiquer avec lui, car nous avons l’habileté de comprendre sa perspective des choses. C’est ça, la beauté de l’empathie: la capacité de « voir » le cadre de pensée des autres. Selon le Center of Creative Leadership, plus notre capacité à comprendre différents cadres de pensées est grande, plus notre performance au travail sera grande. Tout ça, grâce à la communication !
Tout comme nos muscles nécessitent un entraînement régulier afin de se développer et de devenir plus forts, l'empathie se perfectionne par des exercices assidus. En effet, bien que nous ayons tous des degrés différents d’empathies selon nos expériences de vie et notre environnement socioculturel, il est possible de pratiquer nos « muscles empathiques ». Pour ce faire, plusieurs psychologues proposent la pratique de l’écoute profonde (deep listening), ce qui consiste à écouter les gens de manière sincère et authentique. Mais qu’est-ce que ça veut dire ? Les expériences démontrent que plus nous écoutons les propos de l’autre sans préparer notre réponse, plus ils ''s'ancreront'' dans la partie de notre système cognitif responsable du traitement de l'information, et plus notre cerveau s’habituera à recevoir de l’information nouvelle et étonnante de manière détendue, réceptive et calme.
Chaque type d’empathie a un bénéfice différent selon les situations. Prenons l'exemple d'un travailleur social. Celui-ci n'a pas avantage à avoir une empathie émotionnelle grandement développée (comme pleurer quand un individu pleure). Cependant, une bonne empathie compassionnelle (celle qui fait agir) est une habileté qui caractérise un bon travailleur social, car celui-ci ne doit pas seulement comprendre les émotions d'autrui, il doit aussi avoir le désir profond d'aider les gens.
Oui, l'empathie est utile dans votre vie professionnelle, mais pas n'importe laquelle dans n'importe quelles circonstances: vous devez être précis par rapport au type d'empathie que vous voulez développer.
Nous devons comprendre que... nous ne comprenons pas. L’empathie ne nous permet pas de jouer les psychologues, elle ne nous permet pas non plus de reconnaître les intentions ni même les motivations des gens face à leurs émotions. Ainsi, nous pouvons ressentir une émotion, mais cela ne veut pas dire que nous savons pourquoi la personne ressent cette émotion. En fait, plus nous comprenons nos propres émotions, plus nous pouvons comprendre leur complexité. Aussi, il peut être risqué de déduire à partir des émotions d'autrui des intentions précises, car nous pouvons nous tromper complètement, et cela affectera grandement la communication. L’écart empathique est un bel exemple de ce risque !
Dans des cas de résolution de problème, les gens iront instinctivement discuter avec la personne qui a des expériences similaires. Ce choix est basé sur le réflexe empathique. Étonnamment, selon les recherches du Harvard Business Review, ceux qui ont subi des défis dans le passé étaient moins susceptibles de faire preuve d'empathie pour quelqu'un confrontée aux mêmes défis. C’est ce qu’on appelle l'écart d’empathie. Comprendre ce phénomène est d’une importance capitale pour notre communication avec autrui, surtout en situation de résolution de problème. L’écart empathique est un phénomène psychologique qui tend à diminuer le souvenir de la gravité de certaines situations passées.
On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?