De l’italienne à la générale, on répète un pitch comme au théâtre.
De l’italienne à la générale, on répète un pitch comme au théâtre.
Marion Essig
La répétition est au cœur de toute pratique de mémoire. Au théâtre, les différents types de répétition ont tous un objectif différent et constituent une véritable boîte à outils pour se préparer à se surpasser le jour J.
On pourrait croire que la répétition est de moins en moins nécessaire à la mémoire, et presque, qu’elle peut être confiée désormais à l’automate, le robot ou l’ordinateur. Mais la répétition est au cœur de toute pratique de mémoire¹, et essentielle pour se surpasser le jour de la (re) présentation.
Au théâtre, c’est un exercice préparatoire obligatoire, mené sous la direction du metteur en scène. Il en existe plusieurs types : l’Italienne, l’Allemande, la Couturière, la Colonelle et la Générale. Ces répétitions ont toutes un objectif différent : assimiler son texte, calculer le temps de la pièce, régler les différents détails (changements de scènes, de décors, habillements, etc.)² ³.
En pitch, ces différentes répétitions sont comme une boîte à outils pour vous préparer au jour J. Elles ne sont pas toutes nécessaires, selon le contexte, le déroulement de votre contenu ou votre objectif, mais chacune d’entre elles aide à travailler un point en particulier, chaque filage ayant sa finalité.
Les techniques de répétition relèvent à la fois d’habitudes communes à toute une époque, et de procédures propres aux différents metteurs en scène.
J.P. Ryngaert
L’Italienne, pour mémoriser.
C’est la répétition du texte en accéléré, d’une voix neutre, sans nécessité de tons, d’expressions ou de déplacements.
Au théâtre, cet exercice permet aux acteurs de mémoriser leur texte et les enchaînements de dialogues entre les personnages, sans se fatiguer.
En pitch, l’Italienne vous sert à mémoriser votre contenu. Cette répétition peut être pratiquée n’importe où, n’importe quand. Dans votre cuisine en train de préparer le repas, dans votre salle de bain en vous préparant, dans votre voiture en allant au travail. Plus vous connaissez l’enchaînement de votre pitch sans y réfléchir, moins vous aurez de facteur de stress le jour J.
Il faut jouer le texte de mille manières, avec des accents, en faisant n'importe quoi… Il faut épuiser le texte.
Fabrice Luchini
L’Allemande, pour se déplacer.
C’est la répétition des mouvements. Le texte importe peu et les dialogues sont souvent tronqués. L’objectif est la mémorisation des déplacements et l’appropriation de l’espace scénique.
En théâtre, cette répétition est particulièrement nécessaire quand la troupe se déplace dans un nouveau théâtre.
En pitch, nous n’avons pas toujours accès à l’espace avant le jour J et bien souvent, le cadre reste unique. Cette répétition vous permet de prévoir vos gestes et vos déplacements pour créer l’ambiance souhaitée et maximiser les changements de paroles ou optimiser le temps si votre pitch nécessite une démonstration.
La couturière, pour retoucher.
C’est souvent l’avant-dernière répétition avant la première représentation. Elle tire son nom de son origine : c’est le filage qui permet aux couturières de faire les dernières retouches des costumes.
Au théâtre, cette répétition permet donc de tester la pièce avec toutes les tenues, d’optimiser les temps de changement et d’habillage et d’apporter les dernières retouches nécessaires.
En pitch, c’est la répétition des derniers détails. Elle vous permet de couper dans votre présentation pour parfaire le rythme, d’ajuster les transitions ou même de retoucher vos punchs au besoin. Mais à ce stade, la structure ne doit plus changer.
Il faut lire, penser, devenir le texte.
Michel bouquet
La colonelle, pour se réchauffer.
Moins connue, car optionnelle, c’est la répétition qui précède la générale. Elle tient son nom de la hiérarchie des grades militaires (le colonel étant juste en dessous du général).
En théâtre, si cette répétition est nécessaire, elle est pratiquée comme un test avant le dernier filage. C’est le brouillon de la répétition générale qui permet de voir si l’on est prêt. Ou pas.
En pitch, cette répétition peut être nécessaire si vous ressentez encore des zones d’ombre ou d’inconfort. Répétez devant quelqu’un qui saura vous aiguiller et pointez les éléments qui vous dérangent. Le but n’est pas de tout changer, mais de supprimer les possibles facteurs de stress.
La Générale, pour sécuriser.
C’est la dernière répétition avant la grande première.
Au théâtre, elle est effectuée dans les mêmes conditions que la représentation publique (durée, costumes, décors, son, éclairage, jeu d’acteurs…) et peut être jouée devant des amis, des invités et parfois même la presse.
En pitch, c’est votre ultime répétition devant des amis, des collègues ou votre boss. Ne vous interrompez pas, simulez les conditions réelles du pitch et enflammez-vous ! C’est LA répétition pour s’encourager et se sécuriser.
Toutes ces formes de répétitions nous servent à chauffer le muscle de la mémoire. Et même si vous ne faites qu’y penser sans jamais l’appliquer. S’imaginer dire et s’imaginer faire conduit notre cerveau au bon point de départ pour exécuter ce qui suit. Selon des chercheurs de Stanford, c’est la répétition mentale qui nous prépare à l’action et améliore nos chances de succès⁴.
Ce qu'il faut retenir
Que ce soit pour mémoriser, se déplacer, se réchauffer ou se sécuriser, les différents styles de répétition théâtrale s’appliquent aussi à la préparation d’un pitch. Prenez ces filages comme une boite à outils qui sert à entrainer le muscle de la mémoire et à vous mettre en condition avant le jour J.
Marion a été une collaboratrice de Perrier Jablonski. Ses forces? Bonne bonne conduite des mandats, du respect des attentes de nos clients, des délais et des budgets. C'était un peu la cheffe d'orchestre des projets et c'est le point de référence autant pour les clients que pour l'équipe.
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
Nous utilisons parfois des outils de LLM (Large Language Models) tels que Chat GPT, Claude 3, ou encore Sonar, lors de nos recherches.
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Les différents types de répétitions théâtrales nous en apprennent beaucoup sur l’art de se préparer à parler devant des gens. Décryptage.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Pas de légende d'illustration
Légende :
Gaëtan Namouric + MidJourney (5.2)
Cet article transpose les cinq types de répétitions théâtrales à la préparation d'un pitch. L'Italienne consiste à réciter le texte en accéléré, d'une voix neutre, sans ton ni déplacement, pour mémoriser l'enchaînement — un exercice praticable n'importe où, dans sa cuisine ou sa voiture. L'Allemande travaille les mouvements et l'appropriation de l'espace scénique, le texte étant volontairement tronqué. La Couturière, avant-dernière répétition avant la première, tire son nom des retouches de costumes et sert à ajuster les transitions et le rythme sans modifier la structure. La Colonelle, optionnelle, emprunte son nom à la hiérarchie militaire — le colonel juste en dessous du général — et permet de repérer les dernières zones d'inconfort. La Générale simule les conditions réelles du jour J devant un public d'amis ou de collègues. Des chercheurs de Stanford ont confirmé que la répétition mentale prépare le cerveau à l'action et améliore les chances de succès. Un article de Marion Essig, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
En théâtre classique, la règle des trois unités définit qu’une histoire doit mettre en scène une seule action principale (unité d’action), se déroulant dans un seul lieu (unité de lieu), et dans l’intervalle d’une seule journée (unité de temps).
Qu’en un lieu, en un jour, un seul fait accompli tienne jusqu’à la fin le théâtre rempli.
Boileau
Issue des commentaires italiens de la Poétique (VII) d’Aristote, cette règle s’est imposée dans le théâtre classique au XVIIe siècle. D’après le philosophe, l’unité d’action était indispensable, et l’unité de temps ne devait pas dépasser une « révolution de soleil ». L’unité de lieu n’est évoquée que plus tard, se dégageant peu à peu des deux autres.
L’unité d’action pour garder l’attention du public :
Elle est aussi appelée l'unité de péril. Au théâtre, la pièce met en avant une seule intrigue pour mieux capter le spectateur. Tous les événements représentés sont liés et nécessaires du début à la fin. Si des actions secondaires prennent place, c’est qu’elles sont indispensables au sens de l’action principale.
En pitch, le client ne retiendra pas tout. C’est donc à vous de choisir votre intrigue (le problème à résoudre) et l’ensemble des arguments et preuves qui serviront votre but. D’après le philosophe René Descartes et son idée de raisonnement rationnel, il faut résoudre les problèmes "du plus simple au plus complexe" pour emmener les gens dans votre démonstration. Une solution est expliquée en trois arguments, détaillés en trois parties, puis en trois sous-parties encore plus détaillées (est-ce que cette preuve sert la cause d’un de mes arguments Et est-ce que cet argument sert ma solution ?).
L’unité de temps, pour garder la crédibilité des propos :
On la nomme aussi l'unité de jour. Au théâtre, l’intrigue représentée ne doit pas excéder les 24 heures. La durée de l’action doit correspondre à la durée de la représentation de la pièce pour éviter que l’histoire ne perde de sa crédibilité auprès du public. Cela permet d’éviter l’invraisemblance.
En pitch, l’invraisemblance c’est la perte de crédibilité de vos propos. Cette situation peut survenir pour plusieurs raisons, notamment si votre démonstration s’éternise. Pour éviter ce piège, soyez bref et concis. Mieux vaut finir plus tôt que tard.
L’unité de lieu, pour la simplicité du fil conducteur :
Au théâtre, toute l’action se déroule dans un même lieu, et donc dans un même décor, représenté dans l’espace scénique. Par exemple, on ne peut pas montrer un champ de bataille puis l’intérieur d’un palais.
En pitch, le décor est imposé et, comme en théâtre classique, il est unique. C’est donc à vous de vous adapter dans vos gestes, vos déplacements et vos mots pour créer les ambiances souhaitées. Par exemple, si vous souhaitez créer une atmosphère type entrevue, rapprochez-vous de votre auditoire, faites un pitch plus interactif, parlez moins fort et restez ancré dans votre espace. Au contraire, si vous souhaitez une ambiance de grande aventure, utilisez tout l’espace dont vous disposez, mimez vos propos, faites de grands gestes, parlez plus fort, etc.
Les unités du théâtre classique rendent l’action plus crédible et assurent l’efficacité du discours.
Marion Essig
Un quatuor
En complément, nous pouvons aussi ajouter l’unité de ton. Au théâtre classique, cette unité permet de maintenir la séparation des genres (tragédie, comédie ou satire).
En pitch, le même contenu peut avoir différentes tonalités selon l’impact recherché (comique, tragique, sérieux, etc.). La tonalité de votre pitch peut lui donner une tout autre envergure… Pensez-y !
On sait bien qu'un bon pitch, c'est du coeur, de la passion, de l'émotion. Mais votre interlocuteur est là pour entendre une histoire cohérente. En voici les secrets... qui n'ont pas changé depuis 400 ans. Nous sommes demeurés rationnels et notre raisonnement fonctionne de la même manière depuis cette époque. Et il se trouve que René Descartes a formulé très précisément quatre règles : l’évidence, l’analyse, l’ordre, le dénombrement. Par métaphore, nous allons en faire un guide idéal qui vous aidera à mettre en marché un produit ou un service. Ce guide nous permettra de développer un argumentaire convainquant.
La règle de l’évidence
Le raisonnement, c’est le doute. Le doute de tout. Descartes recommandait de douter de tout, dans la limite du raisonnable — par exemple vous êtes bel et bien en train de lire cet article. Pour un produit, l’évidence... c’est ce qui ne fait aucun doute, c’est l’atout majeur, celui qui fait la différence, c’est l’argument-star. Nous pourrions prendre n’importe quel produit ou service comme exemple, mais nous avons choisi un produit connu de tous : l’iPhone 11 Pro. Quelle est la promesse d’Apple L'iPhone 11 Pro, c’est un pro... Voilà. Quand on parle d’évidence. Voyons désormais les preuves avancées par le fabricant.
Misez sur une idée évidente. Illustration : Apple Inc.
La règle de l’analyse
Dans tout processus scientifique, on découpe pour comprendre. La règle de l’analyse, c’est couper un problème en plusieurs morceaux pour mieux l’analyser. C’est comme vous dire « je vais partager cet article en quatre parties pour vous permettre de me suivre ». Continuons avec l'iPhone 11 Pro. Que dit Apple sur son site internet « Caméra, écran, performances. Version Pro ». On a bel et bien un découpage précis des arguments qui vont permettre au consommateur d'en évaluer le produit. Ce sont les trois choses à retenir. Ces trois choses-là et pas d’autres.
Séparez vos arguments. Caméra, écran, performance.
La règle de l’ordre
C’est la révélation la plus puissante de Descartes. Il faut résoudre les problèmes « du plus simple au plus complexe ». Il recommande également « d’avancer prudemment », c’est-à-dire de ne pas aller trop vite pour ne pas perdre les gens au passage. Il faut les « emmener avec vous ». Suivons Apple dans sa démonstration. “Caméra, écran, performances”... Si vous visitez la page produit d'Apple, vous découvrirez qu’Apple ne fait que taper sur ces trois mêmes clous. Trois arguments qui sont répétés, encore et encore... mais à chaque fois, les arguments sont de plus en plus techniques. Suivons le fil de l’écran par exemple. C’est d’abord un « Écran Rétina », puis un « écran Rétina XDR avec HDR », puis un « écran à contraste de 2 000 000:1 », puis une « gamme de couleurs étendue (P3) », puis plus loin encore une « luminosité maximale de 800 nits ». Vous voyez la progression des arguments Du plus simple... au plus compliqué. Le client novice s’en tiendra aux premiers arguments, l’expert voudra connaître tous les détails techniques. Mais inutile d’ennuyer tout le monde avec des détails techniques au début de votre démonstration.
Déroulez vos arguments avec ordre : allez-y du plus simple au plus complexe.
La règle du dénombrement
Dans toute démonstration, on veut pouvoir revenir en arrière, on veut pouvoir « remonter » vers l’idée de départ. Est-ce que cet attribut que vous mettez en avant sert la cause d’un des trois arguments que vous avez choisis Et si on remonte plus haut, est-ce que ça sert la promesse de votre marque Assurez-vous de la cohérence de vos arguments.
Faites de chaque détail une "preuve" de l'évidence de départ.
Le designresponsive est une approche de conception de sites Internet qui vise à adapter les pages Web à une variété d'appareils et de tailles d'écran, garantissant ainsi une expérience utilisateur optimale sur différents dispositifs. On ne conçoit pas une interface pour un écran de 27 pouces de la même manière qu'un écran de téléphone. Un jeune designer anglais — Joe Harrison — a fait la même démonstration pour les identités graphiques des marques. Il a pris quelques marques internationales et a démontré qu'un logo "complet", avec tous ses détails, devait porter en lui la même charge émotive et le même pouvoir d'évocation qu'une version ultra simplifiée, sans fioritures. Cette même richesse de sens devait également se sentir dans des versions intermédiaires, comme vous le voyez ci-dessous :
En pitch, on doit raconter une histoire forte et ambitieuse. Cette histoire doit faire "monter" votre auditoire dans un avion qui va décoller, la faire rêver, mais va aussi éventuellement devoir atterrir. Vous avez UN message à faire passer, à travers une arborescence d'arguments et de preuves. Mais en pitch — comme en stratégie — vous n'avez pas besoin de tout dire tout le temps. Vous avez à votre disposition plusieurs formats, plusieurs supports, plusieurs temps. Essayons de voir comment optimiser votre discours selon le support. Pour ce faire, suivons le modèle utilisé en illustration.
Votre PowerPoint, l'essentiel
C'est le décor de votre pitch, comme nous l'avons vu dans cet article. Il est la version la plus "condensée" de votre présentation. Mais attention, vous ne pouvez pas lui demander de raconter "toute l'histoire". C'est comme un synopsis de votre récit, un guide, une colonne vertébrale.
Votre discours, la substance
Ce que vous dites, c'est le véritable contenu de votre présentation. C'est vous le ou la spécialiste. L'autorité, c'est vous. Vous connaissez ça, et c'est pour cela que vous allez gagner ce pitch. Ne vous faites jamais remplacer par un doc PowerPoint, mais n'en dites pas trop non plus, vous avez un autre outil pour cela.
Le doc que vous laissez, la connaissance
Et cet outil, c'est le doc que vous allez laisser derrière vous, le leave-behind. C'est une sorte de bible qui contient tous les détails nécessaires à l'exécution de votre plan, de votre projet, de vos idées. C'est beaucoup trop de détails pour une présentation orale, mais c'est "juste assez de détails" pour un lecteur assidu et curieux qui a besoin de valider ou vérifier votre démarche. Attention de ne pas ensevelir votre lectorat sous trop de précisions... vous avez encore un autre véhicule pour cela.
Les annexes : les ultra-détails
Partez du principe que quasiment personne ne lira vos annexes. Sauf... celles et ceux qui vont les regarder avec passion, minutie, précision. C'est le "coin des nerds", c'est l'endroit où les spécialistes se parlent entre eux, où les données se croisent et se valident. C'est un endroit très important pour... les 1% des gens. N'hésitez pas à être généreux, vous ne serez jamais ennuyeux. C'est aussi une preuve de compétence, de crédibilité, de confiance que de partager un tel niveau de détails.
Chacun son rôle
Lors d'un pitch, nul besoin de présenter toutes ces pièces à conviction. Les gens ont vu votre PowerPoint, ils ont entendu votre discours, ils vont recevoir un plan de match ou un plan d'action plus tard (leave-behind), et s'ils sont curieux, tous les menus détails seront disponibles en annexe. C'est ça, votre histoire, c'est l'ensemble de ces pièces mises bout à bout. Mais ne vous lancez jamais dans une présentation exhaustive de vos annexes en pitch, vous allez endormir tout le monde! De plus, si vous êtes plusieurs personnes à présenter, chaque personne pourrait "incarner" un livrable. Voici Olivia qui va être responsable des livrables, Alex qui connait les annexes par coeur — appelez-le directement si vous avez des questions —, et Sandra qui parle et qui présente son PowerPoint. Donnez-vous des missions, et jouez votre partition.
Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.
Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.
Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.
Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.
Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.
Déduction et induction
La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.
L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.
En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.
Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.
Comment penser autrement son métier en 6 étapes
Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.
Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.
Voici l’exercice, étape par étape.
Étape 1 – Nommer son métier
Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré. Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.
Étape 2 – Lister ses produits
Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »
Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.
Étape 3 – Oublier son métier
Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses. Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables Des accessoires de bureau Des objets bon marché Des achats d’impulsion Des objets qui tiennent dans la main » Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.
Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte
Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile. Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.
Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte
Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers. Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.
Étape 6 – Tester la pertinence
Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences Est-il crédible pour vos clients Enthousiasmant pour vos équipes S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier. Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.
Alors
On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.
Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.
En 2009, Dany Laferrière publie L'Énigme du retour. Un homme exilé depuis des décennies rentre enfin chez lui, à Haïti. Il découvre que le pays a changé, que lui aussi a changé, et que le retour, en fait, n'existe pas vraiment. On ne revient jamais au même endroit. Hier n'est plus là et demain tarde à venir. C'est exactement ce que vivent les organisations depuis plus de cinq ans.
Le bureau d'avant la pandémie n'existe plus. Celui d'après reste à inventer. Et entre les deux, un dialogue de sourds entre des employeurs qui exigent le retour et employés qui défendent l'acquis du télétravail. Tout le monde a raison. Et pourtant, personne ne s'entend. Entre la maison et le bureau, on ne sait plus vraiment où poser ses affaires, ni ses repères.
Précisons d'emblée : tout ce qui suit concerne les travailleurs qui ont eu le choix. Pour ceux qui n'ont jamais quitté leur poste — soignants, ouvriers, commis, livreurs — ce débat n'a pas eu lieu. Leur énigme est ailleurs.
Chapitre 1. Ce que la recherche nous dit...
Au Québec, la professeure Caroline Biron de l'Université Laval a mené l'une des rares études longitudinales sur le sujet — cinq mesures prises auprès des mêmes 1 450 travailleurs entre avril 2020 et novembre 2021. Ses constats sont précieux parce qu'ils nous concernent directement. Et parce qu'ils racontent une histoire en trois temps.
Le confinement (printemps 2020) : la détresse explose partout. Près de 48 % des travailleurs québécois présentent un niveau élevé de détresse psychologique — presque le double du taux prépandémique de 28 %. Et le lieu de travail n'y change rien : les télétravailleurs et les travailleurs en présentiel souffrent à parts égales. Le coupable, ce n'est pas la maison. C'est la pandémie elle-même — l'incertitude, la perte de repères, l'effondrement des routines. Les trois quarts des répondants rapportent des problèmes de sommeil. Près de 37 % travaillent alors qu'ils sont malades, à la maison comme au bureau.
Les mois qui suivent : les trajectoires se séparent. Ceux qui télétravaillent vont graduellement un peu mieux que ceux qui restent en présentiel. Mais — et c'est le point clé — cet effet protecteur ne s'explique pas par le télétravail lui-même. Il s'explique par le type de travailleur qui télétravaille : des cols blancs, plus scolarisés, occupant de meilleurs emplois, dans des organisations mieux outillées. Comme le note Biron, son échantillon de télétravailleurs compte une proportion nettement plus élevée d'universitaires — des professionnels en finance, en assurance, dans le secteur gouvernemental. Le télétravail n'est pas le remède. Il est le marqueur d'un environnement déjà plus favorable. Pour un parent dans un 4½ qui jongle entre un appel Teams et un enfant de trois ans, le télétravail est une tout autre expérience que pour son collègue cadre de 45 ans installé dans son chalet à Bromont.
Le vrai facteur : ce qui réduit la détresse, ce n'est ni la maison ni le bureau. C'est la qualité de l'organisation. Les entreprises que Biron qualifie de « bienveillantes » — celles dont la haute direction accorde une priorité élevée à la santé psychologique, avec un engagement ferme et une stratégie de communication — comptaient 24 % moins de détresse dans leurs rangs et 12 % plus de travailleurs se qualifiant de « hautement performants ». Le débat maison-versus-bureau est un faux débat. La vraie variable, c'est la qualité du management.
La chercheuse québécoise Sonia Lupien, du Centre d'études sur le stress humain, a identifié les quatre ingrédients universels du stress : la perte de Contrôle, l'Imprévisibilité, la Nouveauté et la menace à l'Égo — le modèle CINÉ. Le confinement de 2020 cochait les quatre cases d'un coup. Ce que Lupien nous aide à comprendre, c'est que le retour forcé au bureau les coche aussi : on perd le contrôle de son horaire, on ne sait pas si la politique va encore changer, on doit réapprendre un quotidien qu'on avait abandonné, et on se sent jugé si on résiste. Ce n'est pas de la mauvaise volonté. C'est de la biologie.
Qualité de l'organisation, qualité de l'installation, qualité de vie, stress… Les études québécoises couvrent bien la subtilité du quoi et du comment. Si on veut savoir combien, on peut toujours compter sur les Américains.
Chapitre 2. Deux c'est mieux, trois, c'est trop!
Les données américaines récentes répondent à cette question et tracent une ligne nette.
En 2024, le Household Pulse Survey du U.S. Census Bureau a interrogé 87 000 travailleurs sur leur fréquence de télétravail et leur sentiment de solitude. L'échantillon est massif — représentatif de 33 millions d'Américains en emploi. Les chercheurs ont ventilé les résultats par dosage : zéro jour de télétravail, un à deux jours, trois à quatre jours, cinq jours et plus. Et les résultats dessinent un seuil.
Les employés qui travaillent de la maison un à deux jours par semaine ne montrent aucun signe d'isolement accru. Mais à partir de trois jours, la solitude commence à monter. À cinq jours, elle monte encore. Ce que cette étude révèle, ce n'est pas tant l'ampleur de l'effet que la netteté du seuil : quelque part entre le deuxième et le troisième jour, quelque chose se brise. En deçà, on reste connecté. Au-delà, la distance s'installe.
Les sondages Gallup confirment le gradient à l'échelle mondiale. En 2024, 25 % des employés entièrement à distance rapportent de la solitude quotidienne, contre 16 % pour ceux qui travaillent sur place — les hybrides se situent entre les deux, à 21 %. En 2025, l'écart se creuse encore : les travailleurs en "télétravail intégral" déclarent des niveaux plus élevés de tristesse (30 %), de colère (25 %) et de solitude (27 %) que les hybrides. Seulement 36 % d'entre eux disent s'épanouir dans leur vie, contre 42 % des hybrides. Le patron qui résume ce problème comme un caprice de génération commet une erreur statistique.
Et le problème ne s'arrête pas aux émotions. Il entre dans le registre de la santé publique.
En 2023, le Surgeon General des États-Unis — l'équivalent du directeur national de santé publique — a publié un avis officiel qualifiant la solitude et l'isolement d'« épidémie ». Le document cite la méta-analyse de Holt-Lunstad (Brigham Young, 2015), qui a synthétisé 70 études indépendantes et établi que la solitude augmente le risque de mort prématurée de 26 %, l'isolement social de 29 %. L'avis du Surgeon General pose la comparaison qui fait mal : manquer de connexions sociales augmente le risque de mortalité autant que fumer 15 cigarettes par jour. Plus que l'obésité. Plus que la sédentarité. Même si ce chiffre demeure discuté par certains épidémiologistes, l'image est forte.
Le lieu de travail est au cœur de cet avis — parce que pour la majorité des adultes, c'est le dernier endroit où l'on côtoie régulièrement des gens qui ne sont ni sa famille ni ses amis. Quand on retire la présence physique trois jours ou plus par semaine, on ne retire pas seulement des échanges professionnels. On retire un filet social. Et les données montrent que les conséquences ne sont pas abstraites : elles sont cardiovasculaires, cognitives et, à terme, mortelles.
La productivité, cette question mal posée.
C'est la question que pose chaque comité de direction. Et la recherche y a répondu plus clairement qu'on ne le croit.
En 2024, l'économiste de Stanford Nicholas Bloom a publié dans Nature les résultats d'un essai contrôlé randomisé mené auprès de 1 600 employés de Trip.com, l'un des plus grands détaillants de voyage au monde. Le protocole : deux jours à la maison, trois au bureau. Les résultats, après deux ans d'observation : aucun effet sur la productivité. Aucun effet sur les promotions. Et une réduction de 33 % des démissions.
Mais attention aux raccourcis. Quand un.e PDG dit « le télétravail nuit à la productivité », il cite — sans le savoir — des données sur le télétravail intégral, et il a raison. Quand un employé dit « le télétravail fonctionne très bien », il parle de son modèle hybride — deux jours à la maison, trois au bureau, et... il a raison aussi! Ils utilisent les mêmes mots, mais ne parlent pas de la même chose — et tant qu'on ne s'entendra pas sur les mots, on ne s'entendra pas tout court.
Chapitre 3. Des ponts qui s'effritent.
Si la productivité individuelle se maintient en hybride, ce n'est pas le cas de la collaboration entre équipes.
Une étude publiée dans Nature Human Behaviour, menée auprès de 61 000 employés de Microsoft, a démontré que le passage au télétravail généralisé rendait les réseaux de collaboration plus statiques et plus cloisonnés. Les employés communiquaient 25 % moins avec des collègues hors de leur équipe immédiate. Ils ajoutaient moins de nouveaux contacts. Ils échangeaient moins en temps réel, au profit de courriels et de messages asynchrones.
En clair : les gens continuent de parler à ceux qu'ils connaissent déjà. Les ponts entre les départements, les conversations imprévues, les idées nées d'un échange dans un couloir — tout ça s'effrite silencieusement. Or c'est précisément cette pollinisation croisée qui nourrit l'innovation et la culture d'entreprise. On ne bâtit pas une culture sur Teams, mais dans les moments de présence partagée, si infimes soient-t-ils. Le potinage, les silences, les repas, les blagues...
Ceux qui en paient le prix le plus élevé ne sont pas ceux qu'on croit.
Chez Ericsson en Suède, une étude portant sur les données RH de 2016 à 2025 a révélé que les employés intégrés à distance pendant la pandémie étaient significativement plus susceptibles de démissionner dans leurs trois premières années — même après leur retour au bureau. Les sondages de sortie pointent vers la même explication : un déficit d'attachement organisationnel. Quand on n'a jamais croisé personne dans un corridor, on ne quitte pas une communauté en partant. On quitte un écran.
La Gen Z confirme le paradoxe. Selon Gallup (mai 2025), les travailleurs de la génération Z sont la génération la moins encline au télétravail intégral : seulement 23 % le préfèrent, contre 35 % chez toutes les générations plus âgées. Ils sont aussi la génération la plus seule — presque trois fois plus susceptibles que les baby-boomers de rapporter de la solitude quotidienne. Jim Harter, scientifique en chef de Gallup, résume : le mentorat est crucial en début de carrière, et il est beaucoup plus difficile à établir à distance. Les jeunes sentent que leur développement est « compromis » par le télétravail intégral. Ce qu'ils veulent, ce n'est pas plus de flexibilité. C'est plus de contact.
Maintenant, élargissez le cadre. Pensez aux personnes immigrantes qui entrent dans une nouvelle organisation. Leur défi n'est pas seulement d'apprendre un poste — c'est de décoder une culture, de saisir les règles implicites, de construire un réseau à partir de zéro dans un pays qui n'est pas le leur. Les codes professionnels ne s'apprennent pas dans un intranet. Ils s'absorbent dans les interstices : la façon dont un collègue salue le patron, le ton qu'on utilise pour dire non en réunion, la blague qu'on fait au café et qui signale l'appartenance. En télétravail intégral, ces signaux deviennent invisibles. Et sans ces signaux, l'intégration stagne — pas par incompétence, mais par isolement.
Jeunes, nouveaux, immigrants : les personnes qui auraient le plus besoin du bureau sont précisément celles qui n'ont pas encore le réseau qui rend le télétravail viable. Pour le cadre de 48 ans avec vingt ans de capital social accumulé, travailler de la maison trois jours par semaine est un privilège bien mérité... Mais pour celui ou celle qui vient d'arriver, c'est clairement une punition.
Chapitre 4. Maslow à l'envers : la révélation.
Toutes les données convergent : le télétravail intégral est dangereux, le retour intégral est inutile, l'hybride de trois jours au bureau semble optimal. Du moins pour la majorité des organisations qui se posent la question. Il existe des secteurs — notamment en technologie ou en création — où le travail entièrement asynchrone fonctionne très bien. Mais pour les autres, le portrait est assez clair. Alors... pourquoi est-ce qu'on n'arrive pas à s'entendre
Parce que le débat n'est pas rationnel. Il s'enracine dans quelque chose de beaucoup plus profond : la hiérarchie des besoins.
Pour l'employé, le télétravail est devenu un acquis existentiel. Ce n'est pas un avantage social négociable, comme un stationnement ou des journées de maladie. C'est le contrôle de son horaire. La prévisibilité de ses matins. La possibilité de voir ses enfants à 15 h 30. En termes maslowiens, c'est de la sécurité — le deuxième étage de la pyramide, celui qu'on défend avec une intensité viscérale. On ne négocie pas avec un besoin de sécurité.
Côté employeur, le retour au bureau est devenu un signal de contrôle — et les employés le sentent. Selon Cisco (2025), 77 % d'entre eux perçoivent les consignes de retour comme un manque de confiance. L'écart entre ce que les dirigeants pensent et ce que les employés croient est un gouffre, et entre les deux, les gestionnaires intermédiaires — souvent dans la trentaine ou la quarantaine, souvent parents, souvent favorables au travail hybride — doivent appliquer des politiques auxquelles ils ne croient pas eux-mêmes...
Mais voilà le piège. Maslow aurait dû écouter les Blackfoot et mieux comprendre l'importance du groupe pour les besoins de l'individu.
Nous avons déjà écrit sur ce que Maslow a emprunté aux Blackfoot. Chez Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage de la pyramide — après la sécurité. On mange d'abord, on se protège ensuite, et c'est seulement quand tout ça est réglé qu'on cherche à appartenir à un groupe. L'individu précède le collectif. C'est la logique occidentale classique.
Chez les Siksika — les Blackfoot de l'Alberta que Maslow a visités en 1938 — l'ordre est inversé. La communauté ne vient pas après la sécurité, c'est la communauté qui produit la sécurité. On est nourri parce qu'on appartient à un groupe. On est protégé parce qu'on est entouré. L'appartenance n'est pas une récompense qu'on débloque après avoir satisfait ses besoins de base, c'est le fondement — celui sur lequel tout le reste repose.
Appliqué au bureau, ce renversement change tout. L'employé qui défend son télétravail défend sa sécurité individuelle — et c'est légitime. Mais ce faisant, il se coupe de ce qui, chez les Blackfoot, produit cette sécurité : la présence des autres. Les couloirs sont des rues où l'on se croise. La cuisine est une grand-place. La machine à café est le perron de l'église. L'entreprise comme village.
Le paradoxe est cruel : plus on protège son confort individuel, plus on fragilise le tissu collectif qui le rend possible.
Alors, on fait quoi
On n'impose pas l'appartenance, on la cultive. Et c'est là que le rôle du gestionnaire change de nature : il ne s'agit plus de gérer le retour, mais de designer les conditions de la présence. Ce qui suit n'est pas un mode d'emploi — le mode d'emploi dépend de votre organisation. Ce sont des principes de conception.
Donner le pourquoi avant le combien. Ne commencez pas par « trois jours minimum ». Commencez par : voici ce que nous allons faire ensemble, et qu'on ne peut pas faire seul ! Idéation, intégration des nouveaux, résolution de problèmes complexes, mentorat — tout ça exige de la coprésence. Le reste peut se faire à la maison. Le chiffre vient après, et il compte : il cadre, il rassure. Mais c'est le pourquoi qui le rend légitime. Et tant qu'à formuler, formulez-le comme un droit (« deux jours de télétravail ») plutôt que comme une obligation (« trois jours au bureau »). L'un produit de la résistance, l'autre de la gratitude.
Synchroniser avant d'imposer. Un bureau à moitié vide avec des gens différents chaque jour, c'est le pire des deux mondes : le coût du déplacement sans le bénéfice de la rencontre. Les équipes doivent choisir ensemble leurs jours de présence — pas chacun pour soi, pas au hasard. Ensuite seulement, on tient le cadre. On fixe les règles, on exige la constance.
Créer des occasions de se croiser. Ce qui disparaît en télétravail, ce ne sont pas les échanges avec l'équipe immédiate — ça, on le maintient. Ce sont les conversations entre départements, les liens imprévus, les idées qui naissent dans les couloirs. Le gestionnaire qui veut recréer cela doit penser en termes concrets : repas inter-équipes, projets transversaux, espaces partagés où les gens se croisent sans que ce soit planifié dans un calendrier Outlook. Le but, c'est de multiplier les chances que deux personnes qui ne se connaissent pas se parlent tout de même...
Nommer le deuil. Le bureau d'avant n'existe plus. Tout le monde le sait, mais personne ne l'a dit. Tant que le retour sera présenté comme un retour à l'état antérieur, il sera vécu comme une régression. Il faut dire ce qui a changé, reconnaître ce qui a été gagné — l'autonomie, la concentration, l'équilibre — et proposer un nouveau pacte.
Accepter l'asymétrie. Le cadre senior avec un bureau fermé à la maison et le jeune employé dans un 3½ avec deux colocataires ne vivent pas le même hybride. La mère monoparentale et le célibataire sans enfant ne négocient pas les mêmes contraintes. Une politique unique est une politique injuste. L'équité, ici, ne passe pas par un mémo collectif. Elle passe par des conversations individuelles — et le courage de traiter les gens différemment pour les traiter équitablement.
Et voilà!
En définitive, chaque organisation doit écrire son propre récit du travail — un récit qui ne soit ni la nostalgie du bureau d'avant, ni l'utopie du télétravail intégral, mais quelque chose de plus honnête : un compromis assumé, négocié, et constamment réajusté. Comme le personnage de Laferrière, nous ne reviendrons jamais au pays que nous avons quitté. Mais nous pouvons décider, ensemble, quel nouveau pays nous voulons habiter.
Sur une note personnelle #brag
L'Énigme du retour a résonné fort chez l'immigré que je suis — et c'est ce roman qui m'a fait découvrir les livres audio. Celui-ci était narré par monsieur Laferrière lui-même. On ne l'entendait pas « lire », on l'entendait « écrire ». C'est ce qui m'a donné l'idée des manifestes audio qui ont fait la réputation de Perrier Jablonski à ses débuts. Plus tard, j'ai eu le privilège d'une longue conversation avec l'académicien, à la librairie Le Fureteur de Saint-Lambert. Un homme d'une élégance infinie. Un moment d'une délicatesse précieuse. Un souvenir qui restera longtemps en moi. Mes hommages, Monsieur.
Vous avez une idée en tête. Vous brûlez de partager ce que vous savez. Vous avez hâte d'exposer votre théorie aux yeux du monde. Si c'est le cas, arrêtez tout de suite d'écrire, vous n'êtes pas prêt. Pourquoi Parce que... ce que vous avez à dire n'intéresse personne! Si vous voulez que tout le monde sache enfin ce que vous savez, vous faites un ego-trip, pas un article. Pour intéresser les gens, il faut s'intéresser aux gens, comprendre ce qu'ils ont dans la tête, comprendre que vous pouvez leur apporter, comprendre que leur temps et précieux. Comprendre beaucoup... et surprendre un peu.
Voilà plusieurs règles à suivre pour réussir votre article. Je sais, c'est long, dense et pas toujours évident à réussir. Mais c'est important. Alors, ne vous découragez pas et lancez-vous!
L'approche
Un article Perrier Jablonski est une responsabilité. Vous allez déranger les gens pendant plusieurs minutes, et ce temps a beaucoup de valeur. En échange de leur temps, vous allez leur offrir un morceau de connaissance. Ce faisant, vous allez jouer avec l'esprit des gens, et ce pouvoir vient avec une responsabilité. D'abord, vous devez véritablement leur apprendre quelque chose. D'abord, ce que vous allez leur apprendre doit être vrai, vérifié plusieurs fois, solide. Ensuite, cette chose ne DOIT PAS avoir été dite ailleurs de la même manière. Vous avez le DEVOIR d'apporter quelque chose de nouveau à la table. Cela peut être une nouvelle théorie (ex : ACCC) ou encore une théorie connue par certains cercles intellectuels, mais qui mériterait d'être partagée universellement (Méthode de Descartes) ou enfin une découverte faite par quelqu'un d'autre, mais qui est passée inaperçue et que vous souhaitez mettre en lumière (Nouvelle Pyramide de Maslow).
Dans tous les cas, vous avez la responsabilité morale de créditer les auteurs, les universités, les entreprises qui vous ont inspirés. Vous avez aussi le devoir d'y ajouter votre touche personnelle en validant ladite théorie grâce à votre expérience du terrain, en y ajoutant un aspect inédit, en la documentant d'une nouvelle manière, etc. Bref, vous devez ajouter de la valeur à votre prédécesseur. C'est bon? C'est prêt? Non, pas tout à fait...
Le travail de préparation
Ne vous lancez pas directement dans l'écriture, il est trop tôt! Vous devez préparer consciemment votre contenu. Cette étape est très importante.
Posez-vous les questions suivantes: pour qui écrivez-vous cet article Quel est le sujet principal Qu'est-ce que votre auditoire connaît déjà sur ce sujet Quelles sont les généralités admises Quelle est LA banalité à défier Quel problème pose cette banalité ou ces généralités Que voulez-vous contredire Quelle est votre légitimité pour écrire cet article? Quelles sont les sources les plus fiables pour étayer votre démonstration?
Ensuite, faire un inventaire de vos connaissances : voilà ce que je sais que je sais, voilà ce que je sais que je ne sais pas.
Enfin, parlez aux gens : Idéalement, identifiez des personnes à interroger pour confronter vos connaissances. Ces gens peuvent être des collègues, ou — encore mieux — des spécialistes dans le domaine (ex. : Louise Richer).
Vous allez découvrir deux choses en faisant cela : ce que vous ne saviez pas que vous saviez (réminiscences), ce que vous ne saviez pas que vous ne saviez pas (nouvelles connaissances).
Passons maintenant à la structure. Pour ce faire, nous allons prendre en exemple l'un des articles les plus lus dans dans notre corpus, L'effet Kitty Genovese, ou pourquoi personne ne vous écoute.❶
Une intro qui brûle les punchs
Vous allez devoir "mettre en scène" les éléments de votre préparation. Ne faites pas d'opinion. Ne soyez pas trop critique envers les idées reçues, souvent admises par votre lectorat — vous risquez de heurter les gens, alors que vous avez besoin de leur attention, donc de leur engagement, donc de leur amitié. Vous n'avez que quelques lignes pour faire ce travail. Ce paragraphe doit servir à renseigner rapidement votre lecteur, qui doit vérifier si, oui ou non, il va vous consacrer du temps. N'hésitez pas à le teaser, tout en donnant assez de détails. N'hésitez pas à brûler vos punchs ici! C’est le début et la fin de votre article dans le « même espace » : vous devez à la fois mettre l'énigme sur la table... et la résoudre. Si l'attention du lecteur est acquise, il prendra le temps de lire votre article. Si vous avez éveillé sa curiosité, mais qu'il n'a pas plus de temps à vous consacré, ce n'est pas grave : il a quand même appris quelque chose.
ex. : C'est à la suite du meurtre épouvantable de Kitty Genovese en 1964 que l'on a découvert "l'effet du témoin"... C'est aussi ce qui explique pourquoi personne ne se sent concerné quand vous parlez à tout le monde…
Un teaser pour attirer l'attention
Une courte phrase qui apparaît quand les gens n’ont pas *encore* choisi de lire cet article. On doit à tout prix comprendre la raison de lire l’article. Le lecteur doit déjà y voir un bénéfice immédiat.
L'effet Kitty Genovese est un phénomène sociologique qui vous apprendra à mobiliser vos équipes.
Un titre fort
Titre fort qui donne envie de lire. N’hésitez pas à « jouer la game », mais deux choses sont TOTALEMENT INTERDITES : les titres "putes à clic"… et les trucs déjà vus 1000 fois, genre les classements du type « les 3 trucs pour devenir un bon boss » — il demeure quelques exceptions, qui doivent demeurer des exceptions. Bref, pas de formule magique, de solution miracle ou de trucs trop faciles. Le style Bienveillant et brutal. Dans le doute, privilégiez toujours la simplicité plutôt que prendre un risque inutile, ou... ridicule.
L'effet Kitty Genovese, ou pourquoi personne ne vous écoute.
Un article bien structuré
Pour que votre lecteur vous suive, mieux vaut suivre une structure claire. Et pour ce faire, mieux vaut se fier à Descartes. Comment
Règle de l’évidence : il faut éliminer le probable pour déterminer le vrai, le clair et le distinct. C'est l'idée principale de votre discours, c'est ce qui est évident, sans équivoque, c'est l'idée générale.
Règle de l’analyse : il faut décomposer les difficultés en éléments plus simples. C'est le principe de tout processus de recherche. On sépare pour analyser. Ce sont vos trois ou quatre points phares. Ceux qui soutiennent l'idée générale.
Règle de l’ordre : il faut penser du plus simple au plus complexe, dans une chaîne démonstrative. Admettons que vous ayez trois arguments phares. L'erreur classique est de se lancer immédiatement dans un point et de dérouler tous les sous-points jusqu'à épuisement. L'auditeur est déjà perdu... et déjà vous passez au point 2. Votre discours devient difficile à suivre.
Pensez à utiliser les titres et paragraphes pour découper vos différents arguments ou niveaux de difficulté. On peut aussi utiliser un découpage plus précis du récit pour assurer un bon flux de lecture, donc une bonne attention du lecteur :
Le contexte historique: propose une reconstitution captivante (pas chiante, quoi) du phénomène, du contexte ou de l'action.
Une présentation rapide du phénomène: de quoi on parle exactement.
Illustration pratique: des exemples facilement identifiables par le lecteur.
Révision et mise à jour: la mise en doute des découvertes sur le phénomène, les autres recherches et les controverses pour nuancer la narration initiale.
Takeaway/conclusion: des conseils pratiques, notamment pour la gestion d'équipe, tout en reprenant les grands points de l'article.
Pensez à plusieurs choses dans votre récit :
Richesse contextuelle: incorporez des éléments historiques, sociologiques et comportementaux.
Multiplicité des sources: utilisez des citations académiques, des articles de journaux et des faits historiques pour étoffer les arguments.
Clarté et simplicité: bien que le sujet soit complexe, utilisez toujours un langage simple et direct, permettant une meilleure compréhension — mais sans sacrifier la profondeur de l'analyse.
Appel à l'action: en fin d'article, donnez des conseils pratiques qui ajoutent une valeur utilitaire au contenu.
Incorporez des éléments multiples: agrémentez votre texte de données, d'études, d'exemples illustrés et des citations pour enrichir le texte.
Une conclusion qui répète.
Cette partie est un résumé de l'article. N'hésitez pas à vous répéter. Certaines personnes ne vont lire que cette partie-là, d'autres auront peut-être perdu le fil. Cet espace sert à "remettre l'église au milieu du village". Répétez vos intentions de départ, vos arguments, votre conclusion et quelques trucs à garder en tête.
Un lien avec Perrier Jablonski
Quand l'occasion se présente, essayez de créer des liens entre le sujet et l'activité de Perrier Jablonski. Attention, ce lien ne doit pas être forcé ou artificiel. Mais si nous avons appris quelque chose par la pratique, alors il faut le partager, et faire des liens entre la théorie et la pratique... quitte à challenger la théorie.
Quelle longueur
Tout dépend. Nous avons des articles assez courts (500 mots) comme nous avons des articles très longs (plus de 1000 mots). Le mot d'ordre : le minimum possible, mais sans rien occulter. Disons qu'il est inutile d'en faire des tonnes alors que le sujet est épuisé. Au-delà de 1000 mots, posez vous la question suivante : avez-vous un seul sujet, ou bien plusieurs? Il se pourrait que vous ayez plusieurs articles plutôt qu'un seul devant les yeux...
Quel style
Nous capitalisons beaucoup sur notre attitude california clever. On est détendus, mais intelligents. Cela signifie que votre style doit être plutôt oral, sans faire l'économie d'un vocabulaire soutenu, ou d'une structure de pensée complexe. Pour tester l'efficacité de votre style vous devez vous enregistrer à l'audio. Ouvrez l'application dictaphone et enregistrez votre article. C'est fou comme les problèmes de style, de rythme, de cohérence ou de propos vont vous apparaître évidents!
Quelles étapes
Voici les étapes à respecter:
D'abord, vous devez proposer un sujet en quelques phrases. Voici le contexte, voici le sujet, voici ce que les gens savent déjà, voilà ce que je veux challenger, voilà comment j'aimerais l'illustrer, etc. etc.
Enregistrez cette demande en audio.
L'équipe éditoriale va vous écouter, vous challenger, vous orienter, vous documenter, vous guider.
ENSUITE SEULEMENT, lancez-vous dans l'écriture.
Ne partagez QUE DES FICHIERS AUDIO, jusqu'à approbation finale (ça vous oblige à vous enregistrer).
Une fois votre texte approuvé, passez-le dans Antidote avant de l'envoyer à l'équipe éditoriale en format texte. Fournissez des recherches visuelles créditées et légales. Fournissez vos sources et citations complètes.
Et voilà! Vous êtes prêt!
N'achetez pas un livre québécois, achetez-en deux.
Ce que nous apprenons, nous le transmettons.
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