Chaque jour, 11 millions de conférences ont lieu en ligne depuis 2020. Pitch, présentation formelle, simple suivi avec ses équipes. Après avoir appris la prise de parole en public, vous devez désormais apprendre le travail de réalisateur, directeur photo, styliste, maquilleuse, décoratrice. Pas de panique, voici un guide de survie.
D'abord, il faut bien choisir votre outil technologique
Il existe plusieurs plateformes de vidéoconférence. En ce moment, celles dont on entend le plus parler sont Zoom, Meet de Google, Teams. Il y a aussi les traditionnels Facetime, Messenger et Skype... Chacune de ces applications peut offrir différentes fonctions: facilité d'utilisation, partage d'écran, partage de documents, sécurité des données, enregistrement de la réunion, nombre de participants, etc. C'est à vous de voir ce qui est important pour vous... et surtout pour votre client.
Une fois que vous vous êtes entendus sur une plateforme, pour une expérience plus stable et plus complète, préférez l'utilisation de l'application plutôt que la version web. Ensuite, c'est l'heure des tests techniques. Faites des tests. D'abord seul pour apprivoiser la plateforme, puis, re-faites encore des tests avec des amis ou votre conjoint.e. pour tester les fonctions. Ensuite, préparez votre client: envoyez-lui un petit guide de connexion, avec les grandes étapes et les infos pratiques puis partagez les documents que vous consulterez ensemble.
Quelques conseils techniques
Micro: Attention à l'écho dans la pièce et préférez un micro, même celui de vos écouteurs.
Optimisez votre connexion: réduisez les activités de téléchargement, préférez l'audio par téléphone pour moins de coupure.
Clavardage: prévenez votre interlocuteur si vous lui écrivez en plus de la vidéo et pensez à aller vérifier de temps en temps que lui ne l'a pas fait.
Partage-écran: fermez toutes vos fenêtres, mettez en veille les notifications, rangez votre bureau et préparez vos documents.
Le jour J.
Ne vous leurrez pas, il y aura des problèmes techniques. Prévoyez du temps au début de la réunion pour les ajustements. Cela réduira le stress de tout le monde. Et surtout, ayez un plan B: gardez le numéro de téléphone de votre client près de vous et appelez-le si cela devient trop compliqué.
Et pour une réunion plus confortable, vous pouvez faire appel à un "facilitateur", qui peut gérer pour vous la technique et la zone de clavardage. Ceci est essentiel si vous êtes en mode "conférence" pour un groupe de personnes.
Les distractions sont nombreuses quand on est en vidéoconférence... Très.
Attention à votre image!
Dans un échange, plusieurs éléments rentrent en compte pour que le message soit bien compris, seulement 7% passent par les mots. 38% par la voix, grâce aux éléments prosodiques (le rythme, l'intonation, la prononciation, l'accent, etc.) et les 55% restants, c'est le non verbal (le regard, les mimiques, les gestes, le maintien). Alors, dans une vidéoconférence, quand notre message est bien préparé, comment s'assurer que l'on tienne compte de tout le reste?
L'attention de l'interlocuteur est concentrée sur vous, il vous voit en plein écran. Le décodage est bouleversé, car l'attention de tous est divisée entre le virtuel et le réel: votre conversation et ce qui se passe autour (les enfants à surveiller, le chat qui passe, le facteur qui sonne). Voici donc quelques conseils pour vous aider à mettre toutes les chances de votre côté. Ces conseils sont basés sur un équilibre entre être professionnel et rester authentique. Le brief: imaginez que vous allez prendre un café avec votre client un samedi matin.
Attention à votre décor. Il est plus désordonné que vous le pensez.
La lumière: une lumière indirecte, de face. (Marchez avec votre téléphone pour trouver la luminosité qui vous avantage.)
Le cadrage: un plan buste jusqu'au plexus. Le haut du crâne touche le haut du cadre.
L'angle de la caméra: jamais "par en dessous", mettez la caméra au niveau de vos yeux.
La posture: restez assis sur le bout de votre chaise, vous serez moins tendance à vous avachir.
La présence: ne disparaissez pas du cadre. Si vous devez vous absenter, coupez la caméra.
Le regard: évitez d'avoir une image de vous dans votre écran, elle va vous distraire.
La tenue: coiffez-vous, maquillez-vous et choisissez des vêtements adaptés. On vise d'être légèrement plus chic que l'interlocuteur. Petit truc: évitez les motifs et les rayures, l'encodage sera plus complexe et votre connexion pourrait ralentir.
Le décor: choisissez plutôt un endroit calme. Rangez-le. Prenez-le en photo... et vous allez le re-ranger.
Le fond d'écran créatif? Non. Pas de fond d'écran. Ni plage ni faux bureaux. C'est quétaine.
Un plus ? Utilisez des écouteurs. Votre client n'aura pas le doute que quelqu'un d'autre autour de vous entend votre conversation. Et pour vous assurer d'être le moins dérangé possible, prévenez votre entourage.
Portez des écouteurs. Cela garantit une meilleure confidentialité à votre interlocuteur.
Ce qu'il faut retenir
Pour réussir en vidéoconférence, choisissez la bonne plateforme, préparez-vous techniquement et testez. Gérez l'écho, optimisez la connexion, fermez les applications inutiles et ayez un plan B. Présentez-vous professionnellement : bon éclairage, cadrage adéquat, caméra à hauteur des yeux, posture correcte, et évitez les distractions.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
Nous utilisons parfois des outils de LLM (Large Language Models) tels que Chat GPT, Claude 3, ou encore Sonar, lors de nos recherches.
Nous pouvons utiliser les outils de LLM dans la structuration de certains exemples
Nous pouvons utiliser l'IA d'Antidote pour la correction ou la reformulation de certaines phrases.
ChatGPT est parfois utilisé pour évaluer la qualité d'un article (complexité, crédibilité des sources, structure, style, etc.)
Cette utilisation est toujours supervisée par l'auteur.
Cette utilisation est toujours éthique :
Elle est transparente (vous êtes prévenus en ce moment-même),
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Tableau de bord
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Cet article a été remis à Gaëtan
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Cet article est encore dans les mains de l'équipe.
Personne n'y échappe : nous sommes condamnés à bien paraître devant une caméra. Voici quelques conseils d'experts.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Pas de légende d'illustration
Légende :
Gaëtan Namouric + MidJourney (V5.1)
Cet article propose un guide de survie pour la vidéoconférence, devenue omniprésente depuis 2020 avec 11 millions de réunions en ligne quotidiennes. Le choix de plateforme — Zoom, Meet, Teams — dépend des besoins du client, et l'application native est toujours préférable à la version web. Les conseils techniques couvrent le micro, l'optimisation de la connexion et le partage d'écran. La communication non verbale représente 55 % du message perçu selon la règle classique de Mehrabian, ce qui rend le cadrage et la posture déterminants à l'écran. La lumière doit être indirecte et de face, la caméra placée à hauteur des yeux, le plan cadré au buste jusqu'au plexus. Les fonds d'écran virtuels sont proscrits sans détour. Les écouteurs garantissent la confidentialité perçue par l'interlocuteur. Le brief tient en une image : s'habiller comme pour un café avec son client un samedi matin — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
Ne vous inquiétez pas, cet article de va pas parler de langage corporel ou de la science appelée synergologie, qui semble ne pas en être une, du moins pas autant que ses défenseurs semblent le prétendre — pour faire clair, il a déjà été déterminé que la synergologie est une vaste supercherie, comme l'explique ici Patrick Lagacé dans La Presse.❶ Ne voulant pas trancher dans ce débat épineux — puisqu’il concerne entre autres la formation continue des avocats et des policiers et, qu’en toute franchise, je ne veux des problèmes ni avec les premiers ni avec les seconds — je vais m’en tenir à quelques personnalités publiques connues pour leurs tics gestuels, et quelques conseils concrets pour occuper vos membres pendant que vous parlez.
Le cube de verre.
Bill Clinton avait un problème à régler. En public, il n’arrivait pas à contrôler ses mains — en privé non plus, mais c’est un autre sujet. Il faisait toujours de grands gestes exagérés pour illustrer ses propos. Son équipe lui a alors suggéré le cube de verre. Il s’agit d’un cube imaginaire dans lequel on doit s’imaginer être enfermé. Ainsi, nos mains ne peuvent pas s’écarter de plus de 50 cm de nos flancs. Cette prison invisible contraint les gestes et permet à l’auditoire d’être plus concentré sur le discours.
Le ballon de soccer.
Steve Jobs avait une manie très rassurante : il donnait ses explications en caressant un ballon de soccer invisible. Cela ancre votre corps dans l’espace et concentre l’attention de votre auditoire.
Les paumes vers le bas.
Barack Obama fait souvent ce geste de placer ses mains devant lui, paumes vers le bas. Cela enracine vos idées dans le concret (vers le sol). Et c’est aussi un geste d’appel au calme et de sérénité.
Les paumes vers le haut.
Oprah Winfrey fait l’inverse de l’ex-président, comme une prière, les paumes tournées vers le ciel. Cela vous permet de souligner l’évidence ou l’extravagance d’un propos, de mimer la reconnaissance ou la chance, ou plus généralement d’accueillir.
Le « losange » d’Angela Merkel.
Les mains jointes au bas du torse, les pouces accolés vers le haut, les autres doigts offrant une parfaite symétrie : le losange d’Angela Merkel est devenu une figure iconique. Cette posture exprime la stabilité et la force. C’est précis, fermé et ce geste rassure le public. Il est aussi appelé le Merkel diamond, Merkel-Raute ou encore Triangle of Power.
Se pencher vers son public
Pour mieux connecter avec l’auditoire, se pencher vers lui est une technique souvent utilisée par Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook et par Jeff Bezos, fondateur d’Amazon. Cela exprime une confiance naturelle et une volonté de s’ouvrir au public. Se pencher, c’est indiquer son écoute et son engagement.
Les mains en pyramide.
Quand certaines personnes sont trop nerveuses, elles ont tendance à agiter leurs mains dans tous les sens. Pour paraître plus tranquille et sûr de soi, un des moyens consiste à les joindre en une pyramide souple. Il ne faut cependant pas en abuser ou l’associer à des expressions faciales de domination ou de suffisance. L’idée est de montrer la détente, pas le contentement de soi.
Les pieds écartés dans l’alignement des épaules.
Si vous n’osez pas vous déplacer, c’est une posture sûre. Elle est connue dans les arts de la scène pour assurer une position solide et stable (en même temps qu’une respiration efficace). Elle permet surtout de s’ancrer et d’éviter les mouvements parasites.
Nazareth est une chercheuse renommée dans le domaine des neurosciences. Elle est diplômée en physique théorique et titulaire d'un doctorat en neurosciences de la faculté de médecine de l'Universidad Autónoma de Madrid. Pendant plus de 20 ans, elle a mené des recherches sur l'activité du cerveau dans des centres universitaires prestigieux tels que le King's College de Londres et l'Institut Max Planck en Allemagne. Très prolifique, elle publie régulièrement dans des revues scientifiques et elle a aussi écrit l'ouvrage à succès "El espejo del cerebro" (Le miroir du cerveau)❶.
Un sens est une capacité. La capacité de percevoir la lumière et les couleurs, les sons, les saveurs, les odeurs ou encore les sensations tactiles. Les travaux de Nazareth l’ont menée à découvrir que nous avions deux autres sens : la proprioception et l'intéroception❷. Ces sens sont tournés vers l'intérieur, alors que l'on considérait jusqu'ici uniquement les sens qui nous permettent de sentir le monde extérieur — aussi appelé l'extéroception (qui rassemble les cinq sens usuels).
La proprioception
C'est notre capacité à percevoir la position et le mouvement de notre corps dans l'espace. C'est la capacité de notre système nerveux à recevoir des informations provenant de récepteurs sensoriels spécialisés (connus sous le nom de propriocepteurs), situés dans nos muscles, tendons, ligaments et articulations. Ces récepteurs détectent diverses informations, comme le mouvement, la tension et l'étirement, qui sont ensuite transmises au système nerveux central (le cerveau et la moelle épinière) pour traitement.
La proprioception est liée à d'autres types de sensibilités : la kinesthésie (la perception du mouvement du corps) et l'équilibre vestibulaire (qui nous aide à maintenir notre équilibre), et elle nous permet de faire toutes les activités de la vie quotidienne comme marcher sans y penser, attraper un objet, se tenir en équilibre ou se gratter l'oreille.
L'intéroception
C'est notre capacité à ressentir l'état interne de notre corps. Cela comprend des sensations comme la faim, la soif, la douleur, mais aussi des sensations plus subtiles comme le battement de notre cœur ou la sensation de notre respiration. L'intéroception joue un rôle crucial dans la régulation de nos émotions et de notre humeur. Des recherches ont montré que les personnes qui ont une meilleure capacité d'intéroception sont généralement mieux à même de réguler leurs émotions et ont une meilleure santé mentale. Cela est probablement dû au fait que l'intéroception nous permet de mieux comprendre et répondre à nos besoins physiques et émotionnels.
L'intéroception est donc un système de feeback permanent qui renseigne votre cerveau sur votre état général, qui surveille vos douleurs ou vos inconforts en arrière-plan, dans le subconscient.
Mais pourquoi est-ce intéressant?
Au même titre que les organisations ont fait des efforts considérables sur l'expérience sensorielle des employés au bureau (lumière, qualité de l'air, etc.), elles vont pouvoir désormais s'intéresser à ces nouveaux sens. Certaines d'entre elles proposent déjà des séances de yoga ou de pleine conscience, excellentes pour l'intéroception. Mais cela va beaucoup plus loin.
La posture et le visage, en particulier, vont jouer un rôle important sur notre moral. "Si j'ai un visage en colère, le cerveau interprète ce visage comme étant en colère et active donc les mécanismes de colère", a déclaré Mme Castellanos, citée dans un article de la BBC❸. De la même manière, "lorsque le corps a une posture triste, le cerveau commence à activer les mécanismes neuronaux de la tristesse".
Cette découverte a non seulement des impacts majeurs sur la qualité de la posture (postes de travail, qualité de l'assise, etc.), mais aussi sur votre capacité à faire passer des idées, à "parler avec votre corps". Si vous êtes avachi, courbé, replié sur vous-même, alors cette posture va avoir des conséquences sur votre moral... Et ce moral va se transmettre à votre auditoire par les neurones miroirs.
Ce n'est pas être heureux qui fait sourire, c'est sourire qui rend heureux.
Proverbe populaire
Si cette découverte scientifique est nouvelle et va permettre de nouveaux champs de recherche en psychologie, en sociologie ou encore en philosophie, l'observation de ce phénomène n'est pas récente. La "théorie de la rétroaction faciale" est attribuée au psychologue américain William James et au physiologiste danois Carl Lange, au 19e siècle. Selon cette théorie, nos expressions faciales ne sont pas seulement le résultat de nos émotions, mais peuvent aussi influencer nos émotions. Autrement dit, le simple fait de sourire peut nous rendre plus heureux.
Notre corps a donc un pouvoir important sur notre cerveau et tous les deux interagissent bien plus qu'on ne le pensait auparavant. Nazareth va plus loin encore en affirmant que "les cinq sens les plus connus, le goût, l'odorat, etc., sont les moins importants pour le cerveau".
Avant d'investir massivement dans l'intelligence artificielle, voici quelques conseils pour investir dans l'intelligence naturelle de votre équipe... et de vous-même, suite à ces découvertes fascinantes :
Penser à votre posture : Pensez à ce que votre cerveau va interpréter de votre posture avant de prendre la parole. Vous allez automatiquement vous redresser, relâcher vos épaules et respirer fort. Tiens... vous venez de le faire, non?
Promouvoir la pleine conscience : Encouragez vos équipes à pratiquer la méditation ou d'autres formes de pleine conscience. Cela peut aider à améliorer la concentration, la créativité et le bien-être général.
Comprendre les besoins individuels : Chaque personne a une perception unique de son environnement, influencée par ses sept sens. En tant que dirigeant, comprendre ces différences peut vous aider à répondre aux besoins individuels de vos collaborateurs.
Favoriser un environnement de travail sain : L'intéroception, le sens de l'état interne de notre corps, peut être affectée par l'environnement de travail. Assurez-vous que vos bureaux sont confortables, bien éclairés et propices à la concentration.
Gérer l'utilisation de la technologie : Comme le souligne Mme Castellanos, la technologie et les médias sociaux peuvent être à la fois une bénédiction et une malédiction. Encouragez une utilisation responsable de la technologie qui favorise la productivité sans causer de stress ou de surcharge d'information.
Promouvoir l'apprentissage continu : Encouragez vos collaborateurs à en apprendre davantage sur leur propre corps et leur propre esprit. Cela peut les aider à améliorer leur performance et leur bien-être.
Confier un mandat à Perrier Jablonski : Ok, j'avoue que ça n'a AUCUN rapport avec l'article, mais dès qu'on parle d'investir dans l'intelligence d'une équipe... difficile de résister à un peu de promo... 😆
Nous sommes dans les années 90. L’équipe du chercheur Giacomo Rizzolatti, professeur de physiologie humaine, est affairée autour d’un singe couvert de capteurs. L’expérience avait pour but de comprendre quels neurones moteurs étaient mobilisés lors d’un geste simple : celui de saisir une cacahuète. À chaque prise, l’influx nerveux était détecté dans le cerveau de l’animal. Par accident, un membre de l’équipe de chercheur saisit une cacahuète… et l’équipe découvre avec stupéfaction que le signal nerveux dans le cerveau du singe était le même que s’il avait fait le geste lui-même. Les neurones miroirs étaient découverts.
Et alors?
C’est à cause d’eux que vous bâillez quand vous voyez quelqu’un bâiller, ou que vous ressentez une émotion intense quand votre chanteuse préférée interprète votre chanson favorite. Ils sont aussi responsables d'un de nos plus puissants moteurs d'apprentissages: l'imitation. Souriez à un bébé et il vous sourira. Faites la baboune à votre client, et vous savez à quoi vous attendre. Les neurones miroirs sont les neurones de l’empathie, et ils ont un pouvoir hallucinant : vous pouvez commander les émotions de vos interlocuteurs.
Dans une expérience menée par Hugo Théorêt, neuropsychologue à l’Université de Montréal, on fait défiler des visages expressifs devant une candidate bardée de capteurs neuromusculaires pour mesurer l’activité de certains muscles du visage. De manière parfaitement inconsciente et imperceptible, le sujet sourit devant un visage qui sourit, et se fronce devant un visage en colère. Dans le cerveau, même constat, les régions limbiques (associées aux émotions) sont activées comme si le sujet ressentait lui-même cette émotion. Autrement dit, vos émotions sont contagieuses.
Vous n’êtes pas responsable de la tête que vous avez, mais vous êtes responsable de la gueule que vous faites.
Coluche
Donc...
Si vous entrez dans une salle de réunion avec la misère du monde entier sur vos épaules, il se pourrait bien que vos mauvaises ondes soient transmises à tout le monde… alors que personne n’a mérité ça, et que vous avez un pitch à faire. Pensez au théâtre. Vous montez sur scène, et vous êtes quelqu’un d’autre. Les gens sont contents de vous voir, ils vous ont confié ce qu'ils ont de plus cher au monde : leur temps... Alors ils valent bien une risette.
Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?
La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.
S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.
La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.
L’ABC de la priorisation
Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).
Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.
Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.
Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.
Top down
La carte stratégique — HBS
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.
Top down, La hiérarchie de la raison d’être
Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.
Bottom-up
DICE — BCG
La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE. En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.
BEEM — Norwegian University of Science and Technology
BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.
La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey
Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.
La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO
Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.
La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO
Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »). Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.
L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes
Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.
Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :
Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.
Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.
En 1881, George Eastman fonde Kodak Eastman. La société veut s'attaquer à la fragilité des plaques de verre servant à la photographie. En 1888, John Carbutt invente un système plus résistant à base de nitrate de cellulose. George offre ensuite le produit au public et aux amateurs de photographie. Leur slogan, « You press the button, and we do the rest », démontrait la facilité d’utilisation et la simplicité de leurs appareils.
En 1976, la société était considérée comme la plus grande de l’industrie. Kodak vendait 85% des appareils photo et 90% des pellicules photographiques. Les films étaient leur produit le plus vendu sur le marché.
Un an plus tôt, Steven Sasson, ingénieur chez Kodak, invente l’appareil photo numérique. La vente de pellicule lui rapportant assez, la compagnie déploie peu d’efforts à la commercialisation de cette nouvelle technologie.
Durant les années 1990, la technologie numérique commence à être développée par ses concurrents comme Fuji, Canon ou Nikon. Ils comprennent l’urgence d’innover au niveau de leurs produits et offrent des appareils issus de la dernière technologie aux consommateurs. Tout cela, en prenant conscience du marché de l’époque. Une avancée difficile à rattraper pour Kodak.
En 2001, pensant s’adapter à l’industrie, l’entreprise achetait Ofoto, un site Internet permettant de partager des photos. Une trouvaille faite juste avant l’arrivée de Facebook. Contrairement au géant américain, Kodak s’en est servi pour inciter les utilisateurs à y imprimer leurs photos. Ils ont manqué une opportunité, qui aurait pu tout changer, de si près… La fin de l'histoire ? La faillite de Kodak en 2012.
Myopie optimiste
Mais pourquoi laisser passer une telle opportunité ? D’après le Harvard Business Review, on pourrait considérer ça comme de la myopie optimiste, c’est-à-dire de se concentrer sur une perspective optimiste et en oublier le futur. Autrement dit, une personne pourrait se concentrer sur certains aspects positifs d’une situation, mais « ignore » toutes les embûches potentielles.¹ Dans le cas de Kodak, aveuglée par son succès, la société avait complètement négligé l’arrivée de la technologie numérique… et il était trop tard.
Rappelons que le modèle numérique de Steve Sasson (ingénieur pour Kodak) existait déjà, mais la firme n’avait pas pris le temps de le développer plus que cela. Kodak a préféré se concentrer sur le succès de ses pellicules, au lieu de commercialiser la simplicité du numérique.
"Remarquer quelque chose" et "en faire quelque chose" sont deux choses complètement différentes.
Scott D. Anthony, Harvard Business Review
Bref, comme on dit chez Perrier Jablonski, vous n'êtes pas obligé de changer, mais vous n'êtes pas obligé de survivre. Si vous ne pensez pas à ce qui tuera votre entreprise, quelqu'un d'autre le fera. Restez allumés. Soyez ouverts. Restez innovateurs. Soyez prêts à réagir au changement.
Nous sommes en 1883 en Italie, et Carlo Collodi invente une histoire, celle de Geppetto. Un soir, le vieux menuisier transforme un morceau de bois magique en une marionnette, qui prend vie et se présente comme Pinocchio. Geppetto se prend d'affection pour Pinocchio et l'aime comme son propre fils... mais le jeune pantin est désobéissant et insouciant. De mauvais choix en mensonges, le petit se retrouve dans toutes sortes d'histoires, qui l'obligent à mentir davantage, lui faisant allonger le nez. Pinochio a la tête dure — normal, elle est en bois — mais heureusement, Jiminy Cricket est là pour tout arranger, il est en quelque sorte la conscience qui manque au pantin. S'en suivent des aventures rocambolesques. Pinocchio continue de mentir et Jiminy Cricket continue de penser à sa place. L'histoire se termine par une scène épique, où Pinocchio sauve Geppetto d'une baleine qui l'avait avalé — une belle leçon sur l'honnêteté, la bravoure et l'amour familial. La fée bleue reconnaît les efforts de Pinocchio et le transforme en un véritable petit garçon.
Acte II — La bande de Dartmouth
31 août 1955. John McCarthy (Dartmouth College), Marvin Minsky (Harvard), Nathaniel Rochester (IBM) et Claude Shannon (Bell) co-signent un document de treize pages prophétique intitulé « Proposition de projet de recherche sur l’intelligence artificielle ». Il a pour ambition de tracer la route des recherches qui seront nécessaires pour doter un jour les machines de "systèmes informatiques ayant des capacités intellectuelles comparables à celles des hommes". La tâche est immense : formaliser le raisonnement d’un humain grâce à une suite d’opérations informatiques. Pour concrétiser son rêve fou, l’équipe sollicite auprès de la très influente Fondation Rockefeller un budget de 14 500$ pour financer un atelier de réflexion de deux mois avec une dizaine de chercheurs à la pointe de ces sujets. Il aura lieu l'année suivante sur le campus du Dartmouth College. Et c'est la naissance de l'idée d'intelligence artificielle. Cette collaboration n’est qu’un début, puisque McCarthy et Minsky vont fonder beaucoup plus tard (1971) le département d’intelligence artificielle au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Ce document propose d'explorer plusieurs champs de recherche : la logique symbolique, le raisonnement automatisé, l'apprentissage automatique, la perception, le traitement du langage, la robotique et la psychologie de l'apprentissage. Je le rappelle, nous ne sommes... qu'en 1955.
Minsky au centre, Rochester en noeud papillon, Solomonof en chemise à carreaux, McCarthy accroupi en chemise blanche, Shannon à droite — camp d'été de Dartmouth, 1956 (Photo: Margaret Minsky)
Acte III — OpenAI, enfin
Soixante-dix ans plus tard, nous voici. Les rêves les plus fous contenus dans le Projet Dartmouth sont devenus une réalité — une banalité, même. Il y a de l'I.A partout. Dans votre ordinateur, votre téléphone, votre montre, votre télévision, votre réveil-matin, le haut-parleur du salon, le toaster ou le distributeur de bouffe pour chat... partout. Mais depuis la fin de 2022, une passion nouvelle a submergé nos sociétés. Elle a pris la forme d'une sorte d'hystérie économique, d'emballement médiatique, sur fond de catastrophisme apocalyptique. Un coupable, ChatGPT — un outil puissant de recherche qui peut maintenir une conversation crédible avec vous. Le projet est sorti des cartons de OpenAI, une organisation sans but lucratif fondée en 2015 par un groupe d'investisseurs impressionnants de la Silicon Valley, dont Elon Musk, Peter Thiel et Reid Hoffmann — aussi surnommés la Paypal Mafia (ils ont cofondé Paypal ensemble et leur influence est sans limite aux USA). L'idée, créer une organisation ouverte, qui permette une démocratisation de la technologie, mais aussi la participation de toute la communauté IA, pour fabriquer, améliorer, et peaufiner des modèles ambitieux. L'approche séduit les plus grands chercheurs du marché, qui acceptent des salaires bien inférieurs à ceux payés par les géants Google ou Méta. L'obsession était claire : ne pas laisser l'I.A. dans les mains d'une seule entité, mais en faire un projet collaboratif, une sorte d'ONG du progrès. La mission était écrite noir sur blanc sur leur site internet : faire en sorte que l'intelligence artificielle générale profite à toute l'humanité — attendez, le LOL arrive.
Acte III et demi — le grand bluff
En 2019, l'organisation devient privée, mais la promesse open source demeure : la technologie développée autour de l'intelligence artificielle doit demeurer accessible et gratuite pour tout le monde, afin de s'assurer d'une meilleure gouvernance — LOL numéro 1. Mais à peine un an plus tard... Patatra, une entente est signée avec Microsoft. L'organisation à but "non lucratif" devient alors une entreprise privée, dont la valeur est estimée à 29 Milliards USD. Elle sonne le glas de l'ouverture. L'utilisation devient payante, les licences deviennent commerciales et le code devient secret — LOL numéro 2. Le hold-up de la communauté A.I. est complété, et certains organismes influants de la communauté I.A. s'insurgent. The Center for AI and Digital Policy interpelle la Federal Trade Commission pour "pratique déloyale et trompeuse". Le mythe de l'ouverture, du projet de société, de la transparence et de l'entraide n'aura pas tenu cinq ans. Début 2023, un collectif de 1 000 chercheurs sonne l'alerte et appelle à un contrôle éthique, dans une lettre ouverte (elle!), patronnée par Yoshua Bengio, qui avait pourtant conseillé Greg Brockman — président d'OpenAI — lors du lancement du projet.
Cet épisode n'est pas sans rappeler l'histoire de Google qui avait pour crédo Don't be evil, avant de l'abandonner quelques années plus tard et de collaborer avec le Pentagone sur des projets d'attaques de drones pilotés par l'I.A.
Acte IV — écrans de fumée
Et aujourd'hui? Aujourd'hui l'excitation générale et la paranoïa collective nous empêchent de voir sereinement les limites de l'I.A. De nombreux chercheurs, mathématiciens, physiciens, philosophes appellent à la prudence. D'un côté, la prudence est de mise en cas de réussite, avec des conséquences sociétales importantes — en filigrane, la détérioration de la cherche, de l'éducation, de l'emploi, des égalités, etc. De l'autre, la prudence quant aux capacités réelles de l'I.A — jugées décevantes par le patron d'OpenAI Sam Altman lui-même : "People are begging to be disappointed and they will be". En clair, il y a beaucoup de mystifications autour du sujet. Ce flou est entretenu par la Silicon Valley qui y voit l'opportunité de se refaire une santé financière — et une réputation — après le fiasco absolu des métavers début des années 2020. Alors sur quels mythes reposent l'enfumage dont nous sommes victimes en ce moment? À première vue, j'en vois douze.
Le mythe de l’intelligence : l'humain n'a pas encore compris sa propre nature. La conscience, le raisonnement, l'intelligence mentale et émotionnelle... Tout cela reste à démêler. Mais si nous n'avons pas tout compris de notre propre intelligence, comment alors la programmer dans un ordinateur? L’avantage de l’IA est qu’elle nous force a nous interroger sur ces termes, leur sens, leur compréhension. Mais si on s'en tient à une définition générale, l'intelligence est la faculté d’adaptation, de choix, de comportement, d’intention... Et aux dernières nouvelles, l'intelligence artificielle n'est pas capable de cela. Si on s'en tient simplement à une définition plus technique de l'intelligence, qui ressemblerait à celle de l'intel des anglos — le renseignement, l'information — le robot d'Open IA n'est pas plus intelligent qu'un moteur de recherche, mais il déguise ses recherches dans de grands airs de certitude. Un avocat New yorkais en a fait les frais en mai 2023. Il avait préparé ses plaidoiries sur la base de recherches légales commandées à ChatGPT, qui se sont révélées, pour la grande majorité, complètement inventées par l'automate. Pour vous faire une idée par vous-mêmes, voici un exercice : faites une recherche sur un sujet qui vous est étranger : vous allez être impressionné! Faites une recherche sur un sujet que vous connaissez bien, vous allez certainement être mort de rire!
Le mythe de l’artificiel : le Petit Robert nous rappelle que le mot "artificiel" a une multitude de sens. Artificiel veut dire faux (des fleurs artificielles), il veut dire fait par l'humain et pas par la nature (un lac artificiel), mais aussi qui manque de naturel, forcé, exagéré (une gaieté artificielle), mais aussi arbitraire, qui ne tient pas compte des faits réels (une classification artificielle), ou encore non-humain (une jambe artificielle). Or aujourd'hui, on considère uniquement l'intelligence artificielle comme étant non-humaine — et c'est vrai. Mais c'est aussi vrai qu'elle est fausse, faite par l'humain, elle manque de naturel, elle est arbitraire et échappe aux faits réels. Évidemment que l'I.A. est impressionnante, par le fait qu'elle peut générer une quantité d'information vertigineuse, et la formuler de manière crédible. La capacité à chercher et trouver rapidement donne une illusion d’intelligence, alors qu’il n’est question que de puissance.
Le mythe d'autonomie de fonctionnement : l’intelligence artificielle repose sur la gestion de l’erreur. La machine dit "voici tel résultat, avec telle estimation de mon erreur." Un humain doit alors évaluer la qualité de cette estimation (je simplifie, ok?). À force de feedback, la machine affine ses prédictions et devient meilleure. C'est d'ailleurs la raison du rachat de l'entreprise reCaptcha — cette petite boîte qui vous demande sans arrêt de confirmer que vous êtes un humain — par Google en 2009. En quelques années, on est passé de "Quels sont les caractère bizarres écrits ci-dessous?" à "cliquez sur les images de Street View où vous voyez un bus". Ce changement s'est produit en 2012. Pourquoi? Parce que Google avait besoin de validation de masse. Elle devait vérifier la précision des prédictions de son algorithme. Sur les cases 1 à 9, l'algorithme estime avoir identifié un bus dans les image 2,6 et 7. Et c'est à vous maintenant de valider sa prédiction. Cette vérification, multipliée par des millions chaque jour est une manne de main d'oeuvre gratuite au service d'une machine qui donne des airs d'autonomie. Or, depuis le début de l'année, ces images de Google Street ont été remplacées par des images générées par de l'I.A. Encore une fois, c'est vous qui faites le boulot de valider ou corriger la machine. Google n'a pas racheté reCAPCHA pour sécuriser les sites web du monde entier, mais pour nous faire travailler gratuitement.
L'étrange (et stratégique) évolution de reCAPCHA à travers le temps
Le mythe de l’autonomie d'apprentissage : cette masse de données immense repose... sur des connaissances humaines, générées par des milliers d'années d'intelligence humaine, un savoir validé par des humains, supervisé par des humains, trié, catégorisés, classé et indexé par des humains, entrés manuellement dans des machines... par des humains. L’invention même de ces machines est un acte créatif humain, les algorithmes sont créés par des humains, comme l'ont été les mathématiques. Et soudain, le résultat sort de la machine, et l'on oublie les fils de la marionnette, et la main qui la contrôle. Tout est humain dans l'intelligence artificielle.
Le mythe de l’autonomie créative : GPT signifie Generative Pre-trained Transformer. Il s'agit pour l'I.A. de générer des contenus, au delà de simplement les compiler. Générer du texte, des images, de la musique, en s'entraînant sur des masse importantes de donnée. Par exemple, après quelques commandes très simples auprès de MidJourney, Stable Diffusion ou Dall-e, l’ordinateur vous fait quelques propositions de « création ». C’est bluffant. Avec de l’entraînement, cela devient fascinant. Mais ce n’est pas une création. C’est un collage malicieux d’images recherchées sur le net, dépouillées de leur droits d’auteurs et savamment mélangées sans aucune autorisation, pour en créer une autre. En janvier 2023, GettyImage a poursuivi ces trois plateformes pour violation de droits d’auteur, après avoir retrouvé son propre logo dans des créations censées être originales. Emad Mostaque, le patron de Stable Diffusion à sèchement répondu sur Twitter « models and data for all », brandissant encore le mythe de l’open source. Voulait-t-il dire « from all »?
Le mythe de l’autonomie énergétique : les abeilles sont capables de faire de la reconnaissance faciale avec un cerveau d'un millimètre-cube. En plus de ce miracle de miniaturisation, l'insecte fait tout cela sans intervention humaine, en totale autonomie énergétique — le tout en veillant à l'équilibre de notre agriculture, donc à notre survie. Pour la même opération, un ordinateur a besoin d’une quantité astronomique d’énergie, sans compter l’impact environnemental écrasant de sa fabrication. Puissance, d'accord... mais au quel prix? Pour quels impacts?
C'est pas moi, ce sont mes serveurs.
Le mythe de l'éthique pratique : concrètement, la recherche en intelligence artificielle est principale privée, masculine, et blanche. Loin de moi l'intention de me lancer dans le wokisme numérique, il faut constater plusieurs échecs de l'I.A. D'abord celui de la reconnaissance faciale chez les personnes noires (pour qui le risque d'erreur est multipliée par 100, ce qui a été dénoncé par Amnesty Internationale). Ensuite, l'objectification de la femme, permise par les outils de création d'images, qui — s'ils ne permettent pas la fabrication de matériel pornographique en tant quel tel — facilitent la sur-production d'images sur-sexualisées. Enfin, la perpétuation des biais, comme dans le cas d'Amazon, qui avait mis en place un système de recrutement automatisé en 2014. Le but : recruter les meilleurs CV en se basant sur les données historiques. Résultats : la machine a proposé... des hommes blancs en grande majorité, perpétuant les bonnes vieilles habitudes du groupe. L'exemple le plus notable de biais de l'IA est sans doute l'algorithme COMPAS (Correctional Offender Management Profiling for Alternative Sanctions) utilisé actuellement dans le système judiciaire américain pour prédire la probabilité de récidive d'un. Le modèle prédit deux fois plus de faux positifs pour la récidive chez les délinquants noirs (45 %) que les délinquants blancs (23 %). On est carrément dans un Minority Report buggé! Oui, l'I.A. est une promesse de progrès. Si vous êtes un homme riche et blanc. Dans les faits, elle n'est qu'une machine à exacerber les discriminations, un accélérateur de problèmes sociétaux. Ce qui n'est pas vraiment la définition du progrès.
The AI Art Movement Has an Objectification Problem, NFTNews
Le mythe de l'éthique philosophique : quand viendra le temps de prendre position, ou de prendre des décisions importantes, comment l’IA va-t-elle raisonner? Admettons que nous lui demandions son avis sur le port d’arme. Comment va-t-elle pouvoir répondre? En prenant en compte le point de vue des deux camps? De la moyenne de la population? De l’opinion supposée du demandeur? De son créateur? Va-t-elle prendre en considération des motifs culturels, historiques ou religieux? Va-t-elle miser sur le principe du meilleur individuel ou collectif? La réponse est décevante : c’est la première option qui a été retenue lors de mon test avec ChatGPT 4. La machine présente les deux opinions, sans prendre parti. Hors, l'intelligence consiste justement à prendre prendre une décision, en fonction de l'époque, des circonstances, d'une vision de société, des défis économiques ou légaux... mais aussi en fonction de nos principes moraux, de nos intentions, de nos croyances, de nos intuitions. C'est précisément ça, l'intelligence. Quand bien même... Si les humains eux-mêmes ne s’entendent pas sur des questions de base comme l'égalité, la peine de mort, le droit à disposer de son corps, l’égalité homme-femme ou la liberté d’expression... Comment va-t-on encoder les machines? Qui va le faire? Avec quelle régulation? Nous avons déjà la réponse : Facebook, Twitter et autre Cambridge Analytica nous ont démontré que la régulation ne dépend que d'un seul critère : l'argent.
Le mythe de l’open source : depuis l'entente avec Microsoft, l'orientation open source d'OpenAI ne tiennent plus debout. Open IA est une chaîne de commande corrompue à la naissance d'un bout à l'autre. À l'entrée de cette machine, les capacités d'analyse d'OpenAI reposent principalement sur la disponibilité de documents, images, et textes présents sur le web — le plus souvent au détriment des droits d'auteur (nous y reviendrons). À la sortie, le fait que l'outil soit devenu payant n'assure plus une accessibilité universelle. Entre l'entrée et la sortie, le processus de traitement de ces informations n'est plus ouvert aux regards de chercheurs qui jusque là participaient à un projet collectif. Pour récapituler, l'IA d'Open IA est un processus opaque où les sources ne sont pas sûres, où le fonctionnement est secret, et où l'utilisation n'est plus universelle, contrairement aux belles promesses de ses débuts.
Le mythe de l'utilité immédiate réelle : l'utilité de l'IA dans la course à la productivité n'est pas contestable pour certaines entreprises. C'est un bouleversement aussi évident que l'invention d'Internet ou des moteurs de recherche dans leur temps. Mais pour d'autres, il s'agit d'un apparat marketing, qui permet de se différentier à peu de frais. Cette course à la concurrence touche aussi les employés, qui — avec peu d'effort — peuvent se targer de connaissances nouvelles et de capacités redoublées. Tout cela ajoute à l'agitation et ajoute du bruit au bruit... Mais c'est justement cette course d'egos qui finance OpenAI aujourd'hui. Un abonnement Pro ne coute que 30$ par mois, et cette accessibilité a fait exploser le taux d'adoption de la technologie — une pratique commerciale courante pour devenir un standard rapidement. Dans le fond, le succès d'OpenAI repose aussi sur notre besoin de nous démarquer — comme le succès de Facebook a reposé sur le besoin de nous faire connaitre.
Le mythe de la singularité : c'est le fantasme de Raymond Kurzeill — grand guru du transhumanisme, véritable icône techno, et patron d'une école dédiée à la singularité. La singularité, c'est le moment où l'intelligence artificielle va rejoindre l'intelligence humaine. ChatGPT se présente déjà comme une avancée sérieuse vers cette singularité. Or, à moins que la machine puisse se reproduire, se créer toute seule, évoluer tout au long de sa vie sur le plan physique, découvrir le monde et le savoir sans assistance humaine dirigée, mais simplement grâce aux interactions avec ses pairs, si elle est capable de cultiver, transformer, ingérer puis digérer une nourriture suffisante à produire l'énergie dont elle a besoin pour fonctionner... alors un ChatGPT aussi sophistiquée soit-il demeure loin de la singularité. Alors qu'un ordinateur n'a ni conscience, ni créativité, ni intention, ni libre arbitre, ni capacité de fonctionner sans instructions humaines, Kurzeill se rêve en fée bleue, accordant le statut de petit garçon à un Pinnochio menteur et manipulateur.
Le mythe de la fin du monde : Il existe trois niveaux d'intelligence artificielle. L'IA Faible (ANI - pour Artificial Narrow Intelligence), qui ne sait faire qu'une seule tâche, l'IA Générale (AGI) qui aurait les capacités d'une intelligence humaine — aussi appelée la singularité), enfin la Super IA (ASI), la mise en réseaux de toutes les AGI, qui annoncerait deux scénarios : la vie éternelle... ou la fin du monde. Or, ces suppositions sont totalement arbitraires — artificielles, donc. Alors pourquoi les concepteurs d'OpenAI eux-mêmes crient au loup, au danger, à la prudence? Parce qu'il veulent nous faire croire qu'ils ont dans les mains un outil à dompter, donc une responsabilité, donc un pouvoir. Ce stratagème rappelle celui de la menace atomique : "j'ai dans les mains la possibilité de détruire le monde, alors tu vas m'écouter." Sauf que cette fois-ci, ce pouvoir n'est pas dans les mains d'un gouvernement, mais d'une entreprise privée. Et ça marche! Sam Altmann est invité par les plus grands décideurs et les gouvernements, qui ne veulent pas manquer le bateau. C'est l'aboutissement du rêve libertaire (ultra-ultra libéral) promu par Peter Thiel et Elon Musk. Fait cocasse #1, la plateforme Truth Social de Trump a largement bénéficié du support (technique et publicitaire) de la plateforme Rumble, financée par Peter Thiel. Fait cocasse #2, Elon Musk, qui avait quitté le navire d'OpenAI vient d'annoncer la création de Truth GPT. Le duel Petier Thiel VS Elon Musk continue. Truth Social VS TruthGPT. Truth VS Truth, ou la vérité comme marque de commerce. On dirait bien que les rois de la Silicon Valley veulent leur part de ce gâteau prometteur.
En attendant, l'intelligence artificielle est un pantin mal élevé, qui ment, qui raconte toutes sortes d'âneries... mais que son inventeur adore quand même. C'est un morceau de bois qui a besoin d'un Jimily Cricket — nous — pour lui donner une âme et rectifier ses erreurs. Ce pantin est très impressionnant, mais il n'est pas nouveau. Le philosophe Archytas avait fabriqué le premier automate de l'histoire, un pigeon mécanique au IVe siècle avant J.-C. Le mathématicien Héron d'Alexandrie avait fabriqué plusieurs automates hydrauliques dans le premier siècle après J.-C. Léonard de Vinci avait conçu un chevalier mécanique, et Descartes s'était bricolé Francine, une enfant-automate après le décès de sa fille. Le Turc mécanique de Von Kempelen jouait aux échecs au XVIIIe siècle, alors que le canard mécanique de Jacques de Vaucanson semblait manger et digérer de la nourriture.
Les automates ont toujours été fascinants et ils le sont encore. Ils frappent notre imaginaire et nous questionnent sur notre propre nature, nos habiletés, nos capacités, notre créativité, mais aussi sur nos intentions, notre morale ou notre éthique. Bref... sur notre singularité — celle qui rend les humains si singuliers. Mais il ne sont que des pantins, encore moins autonomes que Pinnochio. Les mains qui dirigent ce bout de bois surdoué a des intentions douteuses. Tel un public médusé, nous sommes en train de croire au ventriloque, et les fils de nylons se dissipent. Or il sont bien présents. La marionnette de l'I.A. est dépourvue de ce qui fait notre intelligence. Des capacités tout à fait mystérieuses pour nous, encore aujourd'hui. L'humain est miracle, l'I.A. un automate. Sa puissance le rend arrogant et sûr de lui — les seuls traits humains dont il a réellement hérités jusqu'alors.
Pour conclure cette réflexion, je vais convoquer John McCarty lui-même — de la bande de Dartmouth, souvenez-vous. C'est lui qui a inventé le terme Artificial Intelligence en 1956, pendant l'atelier d'été. Un peu plus tard, il va faire une déclaration qui explique bien des choses : "As soon as it works, no one calls it AI anymore". Dès que ça fonctionne, on n'appelle plus ça de l'intelligence artificielle. Et c'est vrai! Un ordinateur, un téléphone, une montre, une télévision, un réveil-matin, un haut-parleur, un toaster ou un distributeur de bouffe pour chat... tout cela relève de l'intelligence artificielle, mais puisque ça fonctionne, on appelle ça autrement. Et c'est un signal à repérer dans le discours des marchands du temple. Dès que vous entendez les mots "intelligence artificielle", c'est que... bah ça ne marche *peut-être* pas encore...
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