





On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.
L'immensité du volume de données disponibles a poussé les experts à faire des regroupements, des recoupements, des moyennes, des écarts-types, et surtout... des conclusions. Parfois (souvent, même), on confond la corrélation et la causalité. Des données qui se suivent ou se recoupent ne sont pas forcément liées par un lieu de causalité. La causalité établit un lien de cause à effet qu'il va falloir démontrer. Reste le hasard, qui peut prendre plusieurs formes : les coïncidences, les coups du sort et la sérendipité.
Les relations que nous tissons entre les nombres ou les événements sont plus complexes (et intéressantes) qu’il n’y parait.
La quête de la productivité ne date pas d’hier. Au tournant du 20e siècle, des monuments de la recherche en management tels que Fred Taylor et Henri Fayol se penchaient déjà sur la question. Henri Ford a lui-même inventé la recette de la productivité manufacturière, qui a profondément marqué le monde industriel du 20e siècle. Mais une série d’études en particulier, menées par l’équipe d’Elton Mayo, révèle que l’écoute est l’élément clé de la productivité.
Bâtie en 1905, Hawthorne Works, une immense usine située en Illinois, a souvent servi de laboratoire aux scientifiques voulant étudier les comportements des travailleurs. Et avec raison : à son apogée, près de 45 000 employés y travaillaient, ce qui représentait un échantillon très intéressant pour les chercheurs.
Au cours de trois études conduites entre 1924 et 1927, l’équipe de Mayo a tenté d’observer les facteurs qui influençaient la productivité, de la disposition des espaces de travail aux incitatifs monétaires. Mais l’exemple qui a marqué l’imaginaire est celui de l’éclairage. Les chercheurs ont voulu évaluer l’impact de l’augmentation de l’éclairage sur la productivité, et ont constaté que plus ils augmentaient l’éclairage, plus la productivité augmentait! La satisfaction d’avoir découvert un filon intéressant fut cependant de courte durée : lorsqu’ils ont réduit l’éclairage à un niveau normal, ils ont observé la même augmentation de productivité.
Plusieurs études ont depuis révélé que l’effet du changement des conditions de travail, et plus spécifiquement de l’éclairage, ne peut être démontré scientifiquement en raison du trop grand nombre de variables à contrôler. Toutefois, un facteur précis semble avoir eu un effet réel sur la productivité des employés.
Plusieurs chercheurs ayant revisité les études de l’équipe de Mayo ont noté un fait intéressant. Alors que les équipes étudiées travaillaient auparavant sous le contrôle serré de leurs gestionnaires, les chercheurs ont pris le relais pour la durée du projet de recherche. Ces derniers avaient donc comme mandat de dialoguer et d’écouter les besoins des employés. Selon Mayo, « le plus grand changement s’est produit lorsque les responsables de l’étude ont cherché à obtenir la coopération des travailleurs en comprenant leurs besoins humains ».
L’un des plus grands défis que traversent les entreprises est de parvenir à maintenir un haut niveau de productivité avec une demande plus qu’incertaine, des effectifs réduits et les difficultés liées au télétravail. Il n’existe pas de solution miracle, et nous devrons tous développer la capacité de s’adapter à cette nouvelle réalité.
Cependant, une chose est certaine. Les entreprises ne doivent pas tomber dans la « trappe de la disponibilité infinie » : puisque les employés sont théoriquement toujours disponibles, leur agenda se remplit à une vitesse vertigineuse. Impossible de dire que l’on doit être ailleurs, ou que l’on a un autre rendez-vous, simplement parce que nous sommes tous confinés. Il n’y a pas d’échappatoires. Si on laisse cette pression s’accumuler, nous fonçons tous vers le surmenage.
Un employé productif n’est pas un employé qui a un agenda rempli. Un employé productif est un employé qui produit. Point. Et comme le démontrent les expériences réalisées à Hawthorne il y a près de 100 ans, la productivité survient généralement lorsqu’on écoute plus et que l’on demande moins.
L'humain est un animal social. Il peine à travailler seul, et quand ça lui arrive, il peine à être à son meilleur. Pour le prouver, des chercheurs du MIT ont fait quelque chose d'improbable : ils ont accroché des capteurs au cou d'employés d'un centre d'appels. Ce qu'ils ont découvert a changé notre compréhension du travail en équipe — et accessoirement, sauvé 15 millions de dollars.
Nous sommes au milieu des années 2000. Alex «Sandy» Pentland dirige le Human Dynamics Lab au MIT Media Lab. Le chercheur a une obsession : mesurer ce qui n'a jamais été mesuré : les conversations de corridor. Échanges informels, bavardage, potins... tout ce que les anglophones appellent le small talk, ou encore les water cooler talks, ces discussions entre collègues autour de la machine à café ou de la fontaine d'eau.
Pour ce faire, Pentland et son équipe — Benjamin Waber, Daniel Olguin et Taemie Kim — ont mis au point un outil étonnant : le badge sociométrique. Un petit boîtier en plastique, accroché au cou, de la taille d'un paquet de cartes. À l'intérieur : un émetteur Bluetooth, un microphone, un accéléromètre et un ensemble de capteurs de mouvement. Le badge ne capte pas ce que vous dites. Il capte comment vous le dites, en combien de temps, à quelle fréquence, et à qui. Il mesure aussi votre posture, votre niveau d'énergie, votre ton de voix. Bref, il mesure tout ce que vous ne dites pas pendant que vous parlez.
Pentland va déployer ses badges dans un lieu parfait pour son étude : le centre d'appels d'une grande banque américaine. C'est un environnement ultramesuré. Chaque seconde de chaque appel est comptée. La productivité se calcule en average handle time — le temps moyen de traitement d'un appel : plus il est court, meilleure est la performance.
Et justement, dans cette logique d'optimisation, la direction avait pris une décision qui semblait parfaitement rationnelle : les pauses café étaient décalées. Chaque employé prenait sa pause seul, à un moment différent de ses collègues, pour qu'il y ait toujours quelqu'un au téléphone. Zéro temps mort. Une efficacité maximale. Du moins, c'est ce qu'on croyait.
Pendant six semaines, les équipes ont porté les badges du professeur. Les capteurs enregistraient tout. Les badges captaient la durée des conversations face à face, la fréquence des interactions entre collègues, le ton de la voix et son volume, les mouvements et la posture du corps, et surtout avec qui chaque employé parlait. Ils détectaient si deux personnes se faisaient face pendant un échange ou si elles se parlaient de dos en marchant dans un corridor. Bref, les badges mesuraient tout ce qu'un gestionnaire ne voit jamais sur un tableau de bord.
L'équipe du MIT a accumulé plus de 2 000 heures de données comportementales — des dizaines de gigaoctets d'interactions humaines réduites en chiffres. En parallèle, les employés remplissaient chaque jour un court questionnaire : Quel était votre niveau de productivité aujourd'hui ? Votre satisfaction ? La qualité de vos interactions de groupe ? Les chercheurs pouvaient ainsi croiser ce que les capteurs observaient avec ce que les employés ressentaient.
Et ce qu'ils ont découvert va à l'encontre de toute logique...
Premier constat : les meilleurs prédicteurs de productivité n'étaient ni l'ancienneté, ni la formation, ni même l'intelligence individuelle des employés. C'était l'énergie et l'engagement... en dehors des réunions formelles. Ces deux facteurs à eux seuls expliquaient un tiers des variations de productivité entre les équipes.
Deuxième constat : la cohésion de groupe — définie comme le degré de connexion entre les membres d'une même équipe, la fréquence à laquelle ils se parlent, et à quel point leur réseau est interconnecté — était un prédicteur central de la performance. Les employés dont la cohésion de groupe se situait dans le tiers supérieur affichaient une productivité supérieure de plus de 10 %.
Troisième constat (fascinant) : les employés qui, malgré les pauses décalées, avaient quand même trouvé le moyen de bavarder avec leurs collègues étaient systématiquement plus performants que les autres.
La conclusion était limpide. Pentland a recommandé au gestionnaire du centre d'appels de faire exactement le contraire de ce que dictait la logique d'efficacité : synchroniser les pauses. Que tout le monde prenne son café en même temps.
Mettez-vous à la place du gestionnaire. Vous optimisez chaque seconde de chaque appel depuis des années. Et un professeur du MIT débarque dans votre bureau pour vous dire que la solution, c'est que tout le monde arrête de travailler en même temps. Pentland raconte que le gestionnaire était « perplexe et désespéré ». Et on le comprend.
De bonne guerre, ce dernier décide de « poursuivre l'aventure » et d'effectuer les changements « illogiques » proposés par le MIT.
Résultat? Le centre d'appels avait plusieurs équipes, et elles ne performaient pas toutes au même niveau. Quand ils ont synchronisé les pauses, toutes les équipes se sont améliorées, mais pas de la même façon. Les équipes qui étaient à la traîne — celles qui avaient les temps d'appel les plus longs — ont vu leur average handle time (le temps moyen pour traiter un appel, du début à la fin) chuter de 20 %. Les équipes qui performaient déjà bien se sont aussi améliorées, mais moins drastiquement. Si on fait la moyenne de toutes les équipes confondues, la baisse était de 8 %.
Dans le même temps, la satisfaction des clients est restée stable. Le stress des employés a diminué. Le roulement de personnel aussi. Quand la banque a projeté ces résultats à l'échelle nationale, le gain estimé était de 15 millions de dollars par année.
Quinze millions. Avec des pauses café.
Alors que se passe-t-il, exactement, autour de cette machine à café ?
Les gens jasent. Ils potinent. Mais au-delà des ragots et des anecdotes, c'est un véritable théâtre de formation directe qui se forme. « J'ai eu un client vraiment fâché au téléphone, et j'ai fait telle chose. » « Le système a planté, mais j'ai trouvé un raccourci. » « Quand quelqu'un te demande de parler à un superviseur, dis ceci plutôt que cela. » Les gens se racontent des histoires, et ils se forment les uns les autres.
Voilà le mécanisme. Les trucs pour désamorcer un appel difficile, les raccourcis que personne n'a documentés, la bonne phrase pour calmer un client qui menace d'annuler son compte — ce savoir-là ne se trouve dans aucun manuel, dans aucun mémo, dans aucune formation. Il circule de bouche à oreille, entre deux gorgées de café. Et quand on empêche les gens de se parler — en décalant leurs pauses, en les isolant dans des quarts solitaires — on se prive de ce flot de savoirs précieux.
L'histoire de Pentland rejoint une intuition que nous avons souvent chez Perrier Jablonski : on ne comprend pas les organisations en regardant leurs organigrammes. On les comprend en observant les gens interagir. Les vraies dynamiques d'une équipe ne se trouvent pas dans les processus formels, mais dans les interstices — les corridors, les cafétérias, les minutes perdues entre les réunions.
Pentland en tire une formule qui devrait trôner dans le bureau de chaque gestionnaire : pour être plus productif, écrivez moins de mémos et prenez plus de pauses café.
C'est contre-intuitif. C'est dérangeant pour quiconque gère un budget serré et des équipes sous pression. Mais les données sont là : la cohésion sociale n'est pas un luxe ni une distraction. C'est un levier de performance aussi mesurable qu'un indicateur financier. Et dans un monde où le télétravail, les horaires atypiques et les équipes distribuées fragmentent les interactions informelles, cette découverte du MIT n'a jamais été aussi pertinente.
Alors la prochaine fois qu'un collègue vous invite à prendre un café, dites oui. Ce n'est pas une perte de temps... C'est peut-être un investissement de 15 millions de dollars.
Il existe trois types d’empathie et chacun de ces types agit sur une partie différente du cerveau. Il faut bien se comprendre, ici: les types d’empathie ne sont pas interdépendants et chaque personne a un degré d’habilité différent par rapport à ceux-ci.
C’est l’empathie que l’on connait tous: le fait de comprendre et de reconnaitre ce que l’autre personne ressent. Quand ton meilleur ami t’appelle pour te dire qu’il a décroché son emploi de rêve et que tu lui dis : « Wow, je suis tellement content pour toi ! » (et que vous êtes sincère), c’est ce qu’on appelle de l’empathie cognitive.
On l'appelle aussi l'empathie contagieuse. Avec ce type d’empathie, nous ressentons physiologiquement et physiquement ce que l’autre ressent grâce à des signaux verbaux et non verbaux. Ici, on parle ni plus ni moins de faire l’expérience des sentiments de l’autre. Oui, c’est celle-ci qui nous permet de ressentir un bon vieux malaise lors de nos vidéoconférences.
Cette empathie peut être définie comme une réponse émotionnelle de compassion et/ou d'inquiétude provoquée par le fait de ressentir que quelqu'un d’autre est dans le besoin. En d’autres mots, c’est l’empathie qui fait agir, c’est grâce à celle-ci que les gens passent à l’action pour remédier aux problèmes des autres. Sur le plan anthropologique, il a déjà été suggéré que l’empathie compassionnelle ferait partie du mécanisme évolutif qui permettrait à l’humain de posséder la grande motivation d'aider ses enfants en cas de besoin. Si les humains n'étaient pas si intéressés à aider leurs rejetons, notre espèce ne serait pas allée très loin…
Avoir une grande habileté par rapport aux types d’empathies cognitives permet de voir le monde à travers un oeil différent et de comprendre plus simplement un point de vue. En d’autres mots, quand on reconnait que notre interlocuteur a des émotions, nous pouvons mieux communiquer avec lui, car nous avons l’habileté de comprendre sa perspective des choses. C’est ça, la beauté de l’empathie: la capacité de « voir » le cadre de pensée des autres. Selon le Center of Creative Leadership, plus notre capacité à comprendre différents cadres de pensées est grande, plus notre performance au travail sera grande. Tout ça, grâce à la communication !
Tout comme nos muscles nécessitent un entraînement régulier afin de se développer et de devenir plus forts, l'empathie se perfectionne par des exercices assidus. En effet, bien que nous ayons tous des degrés différents d’empathies selon nos expériences de vie et notre environnement socioculturel, il est possible de pratiquer nos « muscles empathiques ». Pour ce faire, plusieurs psychologues proposent la pratique de l’écoute profonde (deep listening), ce qui consiste à écouter les gens de manière sincère et authentique. Mais qu’est-ce que ça veut dire ? Les expériences démontrent que plus nous écoutons les propos de l’autre sans préparer notre réponse, plus ils ''s'ancreront'' dans la partie de notre système cognitif responsable du traitement de l'information, et plus notre cerveau s’habituera à recevoir de l’information nouvelle et étonnante de manière détendue, réceptive et calme.
Chaque type d’empathie a un bénéfice différent selon les situations. Prenons l'exemple d'un travailleur social. Celui-ci n'a pas avantage à avoir une empathie émotionnelle grandement développée (comme pleurer quand un individu pleure). Cependant, une bonne empathie compassionnelle (celle qui fait agir) est une habileté qui caractérise un bon travailleur social, car celui-ci ne doit pas seulement comprendre les émotions d'autrui, il doit aussi avoir le désir profond d'aider les gens.
Oui, l'empathie est utile dans votre vie professionnelle, mais pas n'importe laquelle dans n'importe quelles circonstances: vous devez être précis par rapport au type d'empathie que vous voulez développer.
Nous devons comprendre que... nous ne comprenons pas. L’empathie ne nous permet pas de jouer les psychologues, elle ne nous permet pas non plus de reconnaître les intentions ni même les motivations des gens face à leurs émotions. Ainsi, nous pouvons ressentir une émotion, mais cela ne veut pas dire que nous savons pourquoi la personne ressent cette émotion. En fait, plus nous comprenons nos propres émotions, plus nous pouvons comprendre leur complexité. Aussi, il peut être risqué de déduire à partir des émotions d'autrui des intentions précises, car nous pouvons nous tromper complètement, et cela affectera grandement la communication. L’écart empathique est un bel exemple de ce risque !
Dans des cas de résolution de problème, les gens iront instinctivement discuter avec la personne qui a des expériences similaires. Ce choix est basé sur le réflexe empathique. Étonnamment, selon les recherches du Harvard Business Review, ceux qui ont subi des défis dans le passé étaient moins susceptibles de faire preuve d'empathie pour quelqu'un confrontée aux mêmes défis. C’est ce qu’on appelle l'écart d’empathie. Comprendre ce phénomène est d’une importance capitale pour notre communication avec autrui, surtout en situation de résolution de problème. L’écart empathique est un phénomène psychologique qui tend à diminuer le souvenir de la gravité de certaines situations passées.
En 2003, LEGO perdait un million de dollars (USD) par jour. Fondé en 1932 dans l’atelier d’un menuisier à Billund, le fabricant danois était en chute libre : 30 % de chiffre d’affaires évaporé en un an, puis encore 10 % l’année suivante. La dette atteignait 800 millions de dollars. À 35 ans, tout juste nommé PDG, Jørgen Vig Knudstorp a résumé la situation avec une franchise brutale : « Nous sommes sur une plateforme en feu. Nous perdons de l’argent, notre flux de trésorerie est négatif, et nous risquons un défaut de paiement qui pourrait entraîner le démantèlement de l’entreprise. »
Comment le roi de la brique en était-il arrivé là? En écoutant les chiffres... plutôt que les enfants.
Depuis le milieu des années 1990, LEGO avait multiplié les diversifications hasardeuses. Parcs à thème, lignes de vêtements, jeux vidéo, émissions télé, magazines, robotique — l’entreprise voulait devenir le Disney du jouet. Le nombre de composants avait explosé, passant de quelques centaines à près de 7 000 pièces différentes, chacune nécessitant un moule coûtant entre 50 000 et 300 000 euros. Les brevets sur la brique d’origine ayant expiré en 1988, la concurrence s’engouffrait dans la brèche pendant que LEGO regardait ailleurs.
Pire encore : toutes les études de marché commandées par l'entreprise convergeaient vers le même diagnostic accablant. Les enfants de la génération numérique n'avaient plus la patience de construire quoi que ce soit. Leur capacité d'attention rétrécissait. Ils voulaient de la gratification instantanée, des écrans, du mouvement. La brique, concluaient les analystes, appartenait au passé.
LEGO a donc fait ce que les données lui dictaient : fabriquer des briques plus grosses, simplifier les modèles, réduire les défis de construction. Rendre le tout plus facile, plus rapide, plus « adapté » aux enfants d'aujourd'hui.
Les ventes ont continué de plonger.
C'est dans ce contexte de panique que Vig Knudstorp prend une décision contre-intuitive. Plutôt que de commander une énième étude quantitative, il fait appel à ReD Associates, un cabinet de conseil danois fondé par Christian Madsbjerg et Mikkel Rasmussen, qui pratique quelque chose de radicalement différent : l'ethnographie appliquée aux affaires.
Là où les firmes de recherche traditionnelles distribuent des questionnaires et organisent des groupes de discussion, ReD envoie des anthropologues observer les gens dans leur habitat naturel. Comme le formulait Vig Knudstorp lui-même : « Il y a cette citation célèbre qui dit que si vous voulez comprendre comment vivent les animaux, vous n'allez pas au zoo — vous allez dans la jungle. »
ReD Associates a donc déployé ses chercheurs dans les chambres d'enfants, les sous-sols et les cours d'école de plusieurs pays. Pas pour poser des questions sur les préférences de produit. Pour observer. Pour comprendre le contexte, les rituels, les dynamiques sociales, les aspirations non formulées — tout ce que les sondages ne capturent jamais.
Le moment de bascule — ce que Madsbjerg et Rasmussen appellent le moment of clarity — s'est produit au début de 2004, dans la chambre d'un garçon de 11 ans, dans une ville allemande de taille moyenne.
Le garçon était un passionné de LEGO, mais aussi un skateur acharné. Quand l'équipe de recherche lui a demandé quel objet le rendait le plus fier, il n'a pas montré une console de jeu, un téléphone ou même une construction LEGO. Il a pointé du doigt une vieille paire d'Adidas, usée, abîmée, méconnaissable.
Il l'a soulevée comme un trophée. Un côté de la semelle était usé selon un angle très précis. Les talons étaient éraflés d'une manière bien particulière. Chaque marque d'usure racontait une histoire — celle des heures et des heures passées à perfectionner un trick de planche à roulettes. L'état de ces chaussures prouvait, à ses yeux comme à ceux de ses amis, qu'il était l'un des meilleurs skateurs de sa ville. C'était sa preuve tangible de maîtrise.
À cet instant, tout s'est éclairé pour l'équipe LEGO. Comme l'écrit le consultant Martin Lindstrom, qui participait au virage stratégique de l'entreprise : « Ce que des montagnes de recherche consommateur n'avaient pas révélé, un enfant et ses espadrilles venaient de le démontrer. Ère numérique ou pas, les enfants se souciaient profondément de maîtriser une compétence et de pouvoir exhiber la preuve de leur travail. »
La découverte ethnographique renversait totalement le paradigme du big data. Les enfants ne voulaient pas de la gratification instantanée — ils voulaient le défi, l'effort, la fierté de l'accomplissement. Jouer avec des LEGO, ce n'était pas « s'amuser » au sens superficiel du terme. C'était un acte de création, une quête de maîtrise. Ou comme LEGO allait le distiller dans sa nouvelle devise : the joy of building, and the pride of creation.
Les conséquences stratégiques ont été immédiates et radicales. LEGO a ramené ses briques à leur taille normale, puis les a rendues encore plus petites et plus détaillées. Les manuels d'instructions sont devenus plus exigeants. Les défis de construction, plus complexes. Le kit du Death Star, avec ses 3 800 pièces, incarnait parfaitement cette philosophie : un défi ardu qui procurait, une fois terminé, un sentiment d'accomplissement comparable à celui d'un trick de skateboard enfin maîtrisé.
En 2014, portée par le succès planétaire de The Lego Movie et par une décennie de décisions éclairées par la compréhension profonde de ses utilisateurs, LEGO a dépassé Mattel pour devenir le plus grand fabricant de jouets au monde. Son chiffre d'affaires dépassait les 2 milliards de dollars pour le premier semestre seulement.
L'histoire de LEGO n'est pas simplement un cas d'école en redressement d'entreprise. C'est la démonstration éclatante que les données quantitatives, aussi massives soient-elles, ne peuvent pas remplacer la compréhension humaine. Que les algorithmes mesurent les comportements, mais que seule l'ethnographie saisit les motivations. Que la réponse à une question stratégique existentielle se trouvait, ce jour-là, non pas dans un tableau croisé dynamique, mais dans une paire d'espadrilles usées, tenues à bout de bras par un gamin allemand de 11 ans, fier comme un roi.
L'ethnographie a ses racines dans la discipline anthropologique, où elle a longtemps été utilisée pour comprendre les cultures humaines. Son utilisation dans le marketing du 21e siècle est moins marquée, les marques étant parfois désireuses d'obtenir des résultats rapides et ne voyant pas le retour sur l’investissement (ROI). L’ethnographie implique beaucoup de détails et certains spécialistes du marketing pourraient être découragés.
Mais, nous sommes là pour vous guider !
Dans cette série, nous vous proposons des méthodes d’ethnographie simples et puissantes qui produisent un retour sur l’investissement important dans les organisations.
Les professionnels tels que les avocats, les journalistes et les médecins apprennent à poser des questions dans le cadre de leur formation. Le Harvard Business Review nous apprend que peu d’acteurs en marketing considèrent le questionnement comme une compétence qui peut être perfectionnée. C’est une occasion manquée…
Pourquoi ne pas poser plus de questions ?
Pensez plus loin !
Comme votre client fait partie d’un contexte beaucoup plus grand que lui, la première étape est de poser des questions, pas juste au client lui-même, mais à vos concurrents et à vos collègues.
Méthodes pour être un expert dans le questionnement :
Au départ, soyez conscient de 2 choses :
Où faire l’entrevue : allez à un endroit où votre interlocuteur est à l’aise et où il vous sera possible d’observer des éléments externes à l’entrevue.
Vous vous dites que vous déplacer est coûteux en temps et en argent ? Bonne nouvelle, les outils de vidéoconférence sont nombreux et simples d’utilisation, et des études démontrent que des entrevues en ligne sont positives, car elles diminueraient le stress de l’interlocuteur (Eg. Kumar 2020; Fine & Abramson 2020; Rahm-Skâgeby 2011).
Mon conseil : ayez constamment un visuel sur votre interlocuteur, vous pourrez lire son langage corporel et vous observerez des choses au-delà des propos de celui-ci.
Un guide d’entrevues, oui ! mais...
En acceptant une entrevue, une personne a des choses à vous dire alors, laissez-la vous guider par ses propos ; vous serez surpris des choses dites que vous n’auriez jamais pensé à discuter avec elle. Bref, ne tombez pas dans le piège de trop suivre votre guide comme un enquêteur.
Vous ne parlez pas à la même personne au début et à la fin de l’entrevue. Vous devez donc rendre votre interlocuteur à l’aise. Pour créer une évolution « naturelle » de la confiance mutuelle entre vous et l’interlocuteur, suivez une logique de questions.
Débutez en posant des questions larges et simples - comme des questions d’expérience, d’opinion, de sentiment. Et finissez par des questions plus précises et qui requièrent de la réflexion - comme des questions de connaissance.
Posez des questions ouvertes et non fermées : personne n'aime se sentir mis sur la sellette- et certains types de questions peuvent forcer les répondants à répondre par oui ou par non, sans espace pour la nuance. Les questions ouvertes peuvent contrecarrer cet effet et peuvent donc être particulièrement utiles pour découvrir des informations ou apprendre quelque chose de nouveau.
Posez des questions naïves.
Remettez tout en question.
C’est ce qu’Albert Einstein a déclaré. Posez des questions que vous pensez déjà connaître. En fait, testez vos connaissances !
Les silences sont importants et soyez un bon auditeur. Déjà, en 1936, Dale Carnegie dans son classique How to Win Friends and Influence People, argumentait que les silences seraient bien vus, car ils démontreraient une bonne qualité d'écoute.
Avez-vous déjà entendu le mot « objectivité » ? Le fait de ne jamais juger et de rester 100% indépendant de vos pensées ?
Et bien, laissez-moi vous confier un secret d’ethnographe : cela n’existe pas. Nous pouvons avoir des degrés d’objectivité différents, mais l’objectivité complète n’est pas possible. Alors, soyez conscient de vos propres jugements avant, durant et après l’entrevue.